Dat de werkcultuur wel heel drastisch veranderd is in dat ene coronajaar, was een van de constateringen tijdens de rondetafelsessie. Daarin verkenden professionals van uiteenlopende organisaties het thema ‘Manager van de toekomst’, onder voorzitterschap van Marc Albert, principal van HR-bureau Mercer. 

Het mobiliseren van de menselijke factor wordt de grootste uitdaging voor de manager van de toekomst

In het afgelopen coronajaar werkte het overgrote deel van het kantoorpersoneel thuis, communicatie verliep digitaal, management gebeurde op afstand en medewerkers werkten zonder fysieke nabijheid van bazen en collega’s. Dat had behalve nadelen ook zijn voordelen. De vraag is hoe je de voordelen van thuiswerk combineert met kantoorwerk zonder dat ze elkaar in de weg zitten. 

Uitdagingen voor managers 

In deze sessie ontstond een goed beeld van de uitdagingen voor managers in het post-pandemietijdperk. Dat het vele werken op afstand iets doet met de onderlinge verbondenheid van medewerkers was bijna een open deur. Maar die deur gaat niet zomaar meer dicht na de pandemie, want digitaal werken op afstand verdwijnt niet meer, wisten alle deelnemers.

Maar wat doet dat met een team, waar de ene helft samen om tafel zit en de andere helft via een scherm aanwezig is? Fysieke afwezigheid roept soms irritatie op bij degenen die op kantoor samenwerken. De deelnemers aan de sessie zagen knelpunten vaker bij jongere dan bij oudere medewerkers. Aanpassingsproblemen met digitaal werken door ouderen bleven beperkt tot wat extra begeleiding over de communicatietechnologie.

Jongeren daarentegen zuchten vaker onder de digitale werkomgeving, die ze berooft van groepsdynamiek, cruciaal voor hun hechting aan de organisatie. Daarnaast hadden vooral nieuwe medewerkers het zwaar, want ze slaagden er nauwelijks in een plek te verwerven binnen reeds gesettelde teams. Eén van de deelnemers signaleerde dat dit al heeft geleid tot ongewenst verloop van met name jong talent, vooral in groeiende organisaties met een relatief hoge instroom.

Stroperige videomeetings

Waar jonge medewerkers ook mee worstelen is de afstandelijke communicatie op virtuele werkplekken. Ze willen openheid, duidelijkheid en eerlijkheid, maar via de wat stroperige videomeetings herkennen ze die aspecten onvoldoende. 

Dit punt raakt aan een van de opvallendste kenmerken van de ‘Covid-cultuur’ die de werkvloer heeft geïnfiltreerd, constateerden de deelnemers. De behoefte is groot aan ‘het echte gesprek’, waarbij de medewerker zich in persoon en als medewerker herkend en bevestigd voelt.

Empathisch leiderschap is nu wat er wordt gevraagd van leiders

Als de covid-crisis iets heeft versneld, dan is het de noodzaak van empathie in de organisatie, zo beaamden de deelnemers. “Die is er altijd geweest, kijk maar naar Richard Branson”, zo verwoordde een van de deelnemers de trend. “Maar nu komt het er steeds meer op aan dat je begrijpt wat je medewerker meemaakt als mens. Empathisch leiderschap is nu wat er wordt gevraagd van leiders en dat komt in plaats van de hiërarchische leiderschapsmodellen.”

Nederlanders terughoudend 

De deelnemers aan de sessie waren het met elkaar eens dat deze eis voor empathisch leiderschap niet meer verdwijnt na de pandemie. Dat de Nederlandse cultuur, vanwege haar vermeende openheid en directheid, een goede basis zou opleveren voor een op empathie gebaseerde relatie is een misvatting volgens een van de professionals die internationaal werkt. “Nederlanders zijn vooral open en direct als het er niet toe doet. Doet het er wel toe, dan zijn Nederlanders terughoudend.” 

Juist die terughoudendheid is een obstakel voor de relatie met de individuele medewerker. Open en diepgaande gesprekken met medewerkers vragen tijd, inzicht en durf, maar dat zijn kostbare waarden in een organisatie. Meer op de persoon gerichte communicatie dwingt tot een andere manier van aansturing, stelden de aanwezigen. Een trend die onderhuids al voor de pandemie tot leven was gekomen, maar die door Covid is versneld. 

“Kun je als manager in de schoenen van de ander staan om zo diens volledige context te begrijpen?” aldus een van de deelnemers. “Vroeger had je daar geen oog voor, iedereen had dezelfde wifi, zat aan dezelfde bureaus en dronk dezelfde koffie. Nu lopen er bij de een kinderen rond tijdens het werk, anderen zorgen voor hun zieke ouders. Managers die begrijpen wat al die verschillen betekenen voor mensen doen het goed, daarom zijn hun teams goed blijven functioneren de laatste tijd.”

Indringend gesprek op het strand

Een van de professionals vertelde hoe hij over het strand was gaan wandelen met een medewerker voor een indringend gesprek. “Dat kostte uren, maar we hebben zoveel onderwerpen besproken op zo’n diepgaande manier, dat deze vorm van overleg uiteindelijk meer tijd bespaart dan kost.”

Daarmee kwamen de deelnemers aan bij de positieve onderdelen die de Covid-cultuur heeft gebracht. Het thuiswerk heeft medewerkers bevrijd van uniformiteit die weinig recht doet aan de individuele eigenheid. Men zit niet meer in pak, vrijetijdskleding rukt op. Het huiselijke decor van de thuiswerker is een vertrouwd gezicht geworden bij videovergaderingen. 

Opvallend veel vrouwen voelen zich senang bij thuiswerk, zo signaleerde een deelnemer, omdat dit de mogelijkheid biedt om taken thuis te combineren met werken thuis. Dat wordt in de hand gewerkt doordat flexibele werktijden gemakkelijker zijn te regelen bij digitaal thuiswerken. Steeds meer werknemers maken gebruik van deze autonomie. Volgens deelnemers gaat deze geest niet weer in de fles.

Gewoon opbellen

“Soms vergader ik al wandelend, dan ga ik naar buiten en zet de verbinding op mute”, vertelde een deelnemer. “Als ik iets moet inbrengen haalde ik die er even af. En soms bel ik de mensen met wie een meeting gepland staat gewoon op, dan blijken we in tien minuten klaar te zijn en is er geen videovergadering meer nodig.”

De Covid-cultuur heeft medewerkers over de drempel geholpen om zich meer als individu te laten zien. “Dat helpt managers om de verbinding aan te gaan”, stelde een deelnemer. “Door videovergaderen zie je medewerkers meer in hun eigen omgeving, waardoor je meer aanknopingspunten ziet om het contact te leggen.”

Digitale verbinding heeft ook de hiërarchische verhoudingen veranderd, constateerden de deelnemers. Iedereen is beter bereikbaar, informatie wordt sneller en gemakkelijker gedeeld, samenwerking komt soepeler tot stand. Digitaal werken kan de teamspirit zelfs vergroten ten opzichte van het kantoorwerk.

Grote vergadering 

“Sinds we digitaal werken zijn de contacten intensiever geworden”, aldus een deelnemer. “Vroeger hadden we maandelijks een grote vergadering waarin we alles bespraken. Nu doen we dat elke week een kwartier. Mensen zijn daardoor hechter geworden, er is meer contact. Heel anders dan vroeger op kantoor, waar een begroeting alweer voorbij was voor je had kunnen vragen hoe het gaat.”

Een deelnemer vertelde over het digitale fun-moment dat het team wekelijks organiseerde tijdens de pandemie. “Een kwartiertje, waarin we beurtelings iets organiseren, van een quiz tot een dansje. Dit houden we erin, digitaal, ook na de pandemie, omdat de mensen overal en nergens werken. Zo ben je toch allemaal samen en deel je iets anders dan je werk.”

Het mobiliseren van de menselijke factor wordt de grootste uitdaging voor de manager van de toekomst, zo concludeerden de deelnemers. Zowel de digitale als de fysieke werkomgeving bieden daarvoor mogelijkheden.