Door Di-Lan  Sun

Vitaliteit en veerkracht stond centraal in een van de rondetafelsessies tijdens het event Leadership in HR 2021. HR Executives en -professionals deelden hun ideeën over welke rol CHRO’s kunnen spelen om vitaliteit binnen bedrijven een plek te geven. Ze gingen in gesprek met Bas van der Tuyn en Maurice van der Brink van Aon over hoe vitale werknemers organisaties veerkrachtiger kunnen maken. 

Vitaliteit is een superpower, ook als concern kun je er niet meer omheen

Juist in deze veranderende tijd, waarin ook de diversiteit op de werkvloer verandert, zouden bedrijven en organisaties daar veel meer oog voor moeten hebben. “Het is nu nog nice to have voor veel organisaties”, constateerde gespreksleider Dickey Pronk. “Maar het zou een must have moeten zijn.” Die mening werd door de deelnemers aan de sessie gedeeld. Vitaliteit is een superpower. Als concern kun je er eigenlijk ook niet meer omheen. Het is belangrijk om te blijven investeren in werknemers en de propositie die je hebt voor je huidige en nieuwe medewerkers. 

Strategische pijler 

Zorgen voor je medewerkers. Dat is zorgen dat mensen met plezier naar het werk gaan en effectief een bijdrage leveren aan de werkprocessen binnen het concern. Zo kan vitaliteit een strategische pijler zijn. Niet alleen omdat gelukkige werknemers productiever zijn, maar ook omdat je als organisatie ernaar streeft een goede werkgever te zijn. Niet alleen voor huidige werknemers, maar ook voor toekomstige. Toch weten bedrijven vaak niet hoe ze dat aan moeten pakken, blijkt uit onderzoek van Aon. Nog te vaak wordt er gekeken naar het prijskaartje. 

Leidinggevenden zijn bang dat ze investeringen moeten doen en dat ze niet kunnen waarmaken wat ze werknemers beloven. Aan de andere kant maken ze door uitval wel kosten die voorkomen kunnen worden. Vitaliteit heeft een gunstig effect op het uitbannen van verzuim. Dat maakt het interessanter om erin te investeren. Zo borg je continuïteit binnen het bedrijf, vonden de deelnemers aan de sessie. Je kijkt dan niet alleen meer naar de kosten van uitval van een paar procent van je medewerkers, maar naar het overgrote deel van de medewerkers die wel gewoon aan het werk zijn.

Afhaakcultuur

Bovendien heeft uitval ook een negatief effect op de bedrijfscultuur. “Mensen die nooit verzuimen gaan zich ergeren, zei iemand. “Ze merken dat collega’s er niet zijn, terwijl zij zich uit de naad werken.” Dit kan een negatief effect hebben op de werkhouding. Werknemers gaan zich makkelijker ziekmelden. De deelnemer noemde dat ‘een afhaakcultuur’. Kijk je op die manier naar vitaliteit, dan kun je stellen dat het ook belangrijk is voor verbinding en het gevoel van medewerkers dat ze er samen voor gaan. 

Zorgen voor de medewerkers betekent ook dat problemen tijdig aangepakt worden. Nog te vaak lopen leidinggevenden achter de feiten aan, constateerde een van de deelnemers. Coaching kan een geweldig hulpmiddel zijn, maar bij de meeste bedrijven wordt er pas een traject ingezet als de problemen al te groot zijn. In een eerder stadium hulp aanbieden zorgt ervoor dat mensen niet uitvallen. 

“Zet het in als basisontwikkeling”, bepleitte gespreksleider Pronk. “Leer mensen omgaan met levensgebeurtenissen. Groot of klein; ze kunnen je functioneren belemmeren.” Binnen een werkkring zou ruimte moeten zijn voor zulke coachingsessies. Het verwerken en borgen zorgt dat een werknemer inzetbaar blijft en zelfs verder kan groeien.

Implementatie, maar geen dwang

Grote vraag is hoe je binnen HR vitaliteit implementeert. Daarbij speelt het leiderschap van de CHRO een grote rol. Vitaliteit is geen zaak die alleen speelt tijdens werktijd. Het is iets dat ook in de privésfeer van werknemers terecht komt. Hoe ga je daar mee om? Een van de deelnemers haalde herinneringen op aan een bedrijf waarvan de CEO een sportfanaat was. Hij had een eigen programma opgesteld waarbij sport en fitness de boventoon voerden. “Deed je daar niet aan mee, dan had je wel een probleem”, keek de deelnemer terug. 

Verder werd er binnen het bedrijf ook erg gelet op gezonde voeding. In de bedrijfskantine was al het eten biologisch en gezond en was er via het bedrijf dagelijks vers fruit beschikbaar. Bij de organisatie van een andere deelnemer is een grote coachingpool opgetuigd waar werknemers gebruik van kunnen maken. Dat wordt onder de medewerkers flink gepromoot. Toch staat niet iedereen ervoor open, ook leidinggevenden niet. Het bedrijf pusht mensen bewust niet, maar stimuleert alleen. “Het zijn goede programma’s, maar je moet je blijven afvragen of je de macht hebt om in te grijpen in iemands leven.”

Moedig leiderschap nodig 

Maar het kan ook anders. Als voorbeeld werd een concern genoemd waarbij werknemers op zeer directe wijze werden aangesproken op, bijvoorbeeld, een ongezonde levenswijze. “Hoe denk je met zo’n hoge BMI je pensioen te halen”, kregen te dikke werknemers te horen. Met als toevoeging dat ‘we een probleem met elkaar hebben’ als er niets aan werd gedaan. 

Moet je als leidinggevende op zo’n manier de zaak op scherp zetten om verandering tot stand te brengen, of moet je zoeken naar verbinding om zo je doel te bereiken? “Zachte heelmeesters maken vaak stinkende wonden”, zei een van de aanwezigen. “Soms kun je beter de dingen bij naam noemen, ook al word je daar niet populair door. Je moet je doelen in de gaten blijven houden.” Daarvoor is wel moedig leiderschap nodig. Door te radicaal te werk te gaan, kun je werknemers afschrikken of tegen je in het harnas jagen. 

Aan de andere kant kun je je afvragen of het erg is als het schuurt. Directe confrontatie kan een eye-opener zijn voor mensen. In die zin is het misschien goed om radicaal het gesprek in te gaan voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Eerlijkheid en duidelijkheid kunnen bovendien ook zorgen voor verbinding. Het is aan de CHRO om daar een weg in te vinden die het beste past bij de eigen stijl van leidinggeven. 

De vele kanten van vitaliteit

De onderzoekers van Aon concludeerden in hun rapport dat leidinggevenden op een eendimensionale manier naar vitaliteit kijken. Het wordt vaak gezien als iets fysieks, maar er zijn veel meer aspecten. Die sneeuwen te vaak onder en dat is jammer. Het gaat bijvoorbeeld ook om mentale gezondheid. Daarnaast is de financiële positie van werknemers een aandachtspunt. Het zijn allemaal dingen die eraan bijdragen dat iemand uitvalt of juist langdurig duurzaam inzetbaar kan zijn. 

Voor leidinggevenden is het zaak alert te zijn op al die aspecten. Een van de deelnemers vertelde dat er daarom in het bedrijf waar ze werkzaam is een traject is voor leidinggevenden. Daarin leren ze hoe ze het gesprek aan kunnen gaan met de medewerker. “En dan niet één keer, maar meerdere keren.” Het opbouwen van contact is belangrijk. “De bedoeling is dat werknemers uiteindelijk ook zelf naar hun leidinggevende gaan als ze iets dwarszit. Het moet van twee kanten komen.”

Individuele benadering werknemers

Een ander punt is de toegenomen diversiteit op de werkvloer. Dat vraagt voor een meer individuele benadering van medewerkers. Uit het onderzoek van Aon komt naar voren dat we in een tijd zijn beland waarin er vijf generaties werknemers binnen een bedrijf werkzaam zijn. Als CHRO kun je niet meer uitgaan van de grootste gemene deler. 

Het is begrijpelijk dat organisaties daarmee worstelen, want het vergt een hele andere kijk op een divers personeelsbestand. Het is niet meer zo dat generaties in één hokje gestopt kunnen worden. De ene vijftiger heeft andere behoeften dan de andere. En de problemen van een millennial zijn weer heel anders dan die van iemand die aan het eind van zijn loopbaan zit. Maatwerk is daarbij essentieel.

Lees meer over de weg naar ‘het nieuwe beter’ door Aon