Roundtable People Analytics: van wie zijn de data?

People analytics blijft een onderwerp waarover HR-directeuren verdeeld zijn. De mate waarin HR-directeuren er al mee bezig zijn, de verschillende aanpak van de boardroompolitiek, maar ook de morele dilemma’s die bij people analytics komen kijken. Zeker met de onlangs in werking getreden dataprivacywet: de GDPR. 

Mooie thema’s voor de CHRO Roundtable over people analytics, georganiseerd door De CHRO Community in samenwerking met Raet. Het decor op deze donderdag 14 juni was de Boardroom Bajes in Amstelveen.

>> Bekijk alle foto's van deze Roundtable hier. Beeld: Arthur van Megen
>> Bent u er volgende keer ook bij? Meld u aan voor de komende CHRO Fora.

Tijdens het intro krijgen de aanwezige CHRO’s een interessante beginvraag mee van Nathalie van Hooff van de Hogeschool Utrecht, die zich hier focust op people analytics ethics. Eenmaal aan tafel herhaalt moderater Tjero R. Zomers deze mooie entree. ‘Met welk organisatievraagstuk zou je beginnen als je alle steun, data, tools, geld en tijd zou krijgen?’

Eerst de vraag, dan de data 

De aanwezigen beginnen hardop te dromen: het vertrouwen in de organisatie in kaart brengen, happiness verhogen, de competenties van de toekomst uitzoeken. Allemaal mooie thema’s, maar de realiteit begint al snel te kriebelen. Want dromen is mooi, maar hoe maak je deze vraagstukken tastbaar – en dus meetbaar? 

De discussie draait al snel richting de aanpak van people analytics. Duik je gelijk bovenop de data die je hebt? Van Hooff ziet HRM’ers het regelmatig zo doen. Of neem je bewust de tijd om een vraag te definiëren: welke vraagstukken helpen de organisatie verder? Welke problemen willen we eigenlijk oplossen? Het probleem ontleden is de eerste stap. People analytics helpt met het stellen van de diagnose. 

Maar dat is niet het enige ‘probleem’, stelt een van de HR-directeuren. ‘De vraag is meer: waar wil je als organisatie heen? Je kunt wel kijken naar de problemen van nu, maar het is vooral belangrijk dat je met de directie kijkt: waar willen we heen met de organisatie? Waar staan we over tien jaar? De producten die we nu maken, rollen over een paar jaar misschien wel uit een 3d-printer. Dát is de discussie die je moet voeren.’

Dat maakt het analyticsvraagstuk ook zo interessant, stelt Inge Diepenhorst, Directeur BPO Services bij Raet. ‘Neem strategische personeelsplanning. Veel vraagstukken in organisaties zijn ingestoken op de lange termijn, maar eigenlijk kun je beter insteken op die wendbaarheid. Vraagstukken veranderen ook heel vaak. Op basis van de informatie die je krijgt moet je kunnen schakelen. De vraag is: ben je in staat om dat flexibel te doen in plaats van te kijken naar langetermijnprojecten voor de komende drie tot vijf jaar?’

'20 procent is een verrassing'

Kijk je naar de resultaten, hoe vaak ben je dan verrast? Dat vraagt moderator Zomers aan een van de HR-directeuren die relatief ver is in het gebruik van people analytics. ‘In ongeveer twintig procent van de gevallen geeft het een verrassend antwoord dat we eerder écht niet zelf hadden bedacht. Dat bewijst ook het nut van people analytics voor ons. Ik vertrouw op mijn guts, maar sommige zaken heb je met grote aantallen medewerkers gewoon geen zicht op.’

Een mooie start voor een discussie over het vertrouwen op de eigen intuïtie en de bedrijfscultuur waarin de HR-directeuren opereren. Want 20 procent verassing? Dat klinkt sommigen wel heel matig in de oren. Dan is 80 procent namelijk een bevestiging van de combinatie intuïtie en ervaring. Best veel.

Varen op je intuïtie 

‘Durf je dan niet op je intuïtie te varen?’, vraagt een van de aanwezigen zich hardop af. Deze HR-directeur durft dat zelf wel, maar opereert in een organisatie met een risicomijdende cultuur, gestuurd door accountants. ‘Daar zie ik dat wat voor HR common sense is, we dat bij de board moeten onderbouwen. Het lijkt in deze arbeidsmarkt redelijk evident dat je bezig moet zijn met recruitment en talentmanagement, maar ik krijg nog steeds de vraag om dat te bewijzen.’

Het leidt tot een discussie over evidentheden binnen het eigen vakgebied, die nog steeds niet altijd worden aangenomen door de rest van het management. Evidence based HR. Van Hooff:  ‘De beste oplossing is lang niet altijd de oplossing die gekozen wordt, vaak door allerlei persoonlijke of politieke redenen. Hoe lang weten we vanuit de wetenschap al dat de traditionele performancecyclus niet werk? En bonussen? Maar we blijven het doen. Dat is bizar.’ 

Haar suggestie: onderzoek dit soort dingen met analytics. 'Waarom geven we eigenlijk nog bonussen? Niet om radicaal te veranderen, maar om te kijken of dit soort ‘evidentheden’ ook op andere zaken en afdelingen binnen de organisatie toepasbaar zijn.’

Politiek in de boardroom

Dat leidt het rondetafelgesprek naar politiek in de boardroom. Want hoe zet je analytics in? Als onderbouwing of als beïnvloeding? Daar zijn de meningen over verdeeld. En dat hangt sterk af van de cultuur en ‘machtsverhoudingen’ binnen de directies waarin deze CHRO’s opereren. 

‘Ik werk in een technische omgeving waar besluiten worden genomen op basis van feiten. Als HR daar met feiten en intuïtie aankomt? Nee, dat werkt niet’, zegt een van de aanwezigen. Een ander vult aan: ‘ik moet alles vertalen in een financieel plaatje, anders komt het niet binnen.’ Inderdaad, sluit een van de aanwezigen af: ‘Je moet het voorzetten in de taal van de ander, pas dan krijg je iets gedaan. Dan is het dus een beïnvloedingsstrategie.’ Maar ook het Calimero-effect komt langs: ‘Je moet wel proberen het spel te draaien. Als de CEO en CFO goed zijn, dan formuleert de te onderzoeken vraag zich vanzelf.’

Verwachtingen managen in de board

Er zit een moreel randje aan de discussie over boardpolitiek, zegt Van Hooff. ‘Vaak hoor je van de CEO en CFO: “Ik verwacht toch wel dat er dit en dat uitkomt”, terwijl ze nog geen data hebben gezien. Hoe pak je die vraag op? Hoe voorkom je dat het een wapen wordt in de handen van de directie?’

Een stukje verwachtingenmanagement wellicht? Zo wordt er geopperd vanaf de tafel. De discussie van tevoren voeren: wat denken we dat er uit de analyse komt? En waar willen we dan heen met dit resultaat?

Die discussie mag best een tandje scherper gevoerd worden, meent Sander Heijnen, Account Director bij Raet. Als je een onduidelijke vraag of een vage strategie gaat onderzoeken, dan kun je ook wel eens onbruikbare uitkomsten krijgen.’ Een stukje ethiek dat we wel van de CHRO mogen verwachten. 

Van wie zijn de data? 

Duiken we verder in het onderwerp ethiek, dan wordt de discussie scherper. Morele dilemma’s rondom people analytics zijn er genoeg. Zeker met de GDPR op tafel. Want van wie zijn de data eigenlijk? 

Volgen we de GDPR, dan zijn de data formeel gezien van de medewerker zelf. ‘En dan is het moeilijk om iets met die data te kunnen’, stelt een van de aanwezigen. ‘Je moet goed nadenken: wat is ons doel met het onderzoeken van deze data? Wat is onze business purpose? Zijn het sensitieve data? Maar ja, dat is niet altijd evident. Heel complex juist.’

Zoals verwacht valt de discussie uit op gezondheidsdata. Met bijzondere voorbeelden. Een ‘van horen zeggen’ voorbeeld van een bedrijf dat de performancebonus af liet hangen van de vermindering van het BMI van de medewerker. Moet kunnen, vindt de een deel. Veel te ver, stelt de ander. 

Het doel heiligt de middelen?

Het doel van werkgevers heiligt wel vaak heel veel middelen, stelt Van Hooff de discussie op scherp. ‘Wij zitten als HR vaak in een flow: als het doel maar goed is, dan zit het goed. Engagement en happiness verhogen, duurzame inzetbaarheid verbeteren: dan mogen we wel privacyachtige data gebruiken. “Want daar hebben mensen toch zelf ook wat aan?” Dat is wel mooi om te zeggen, maar uiteindelijk doen we het voor het bedrijf.’

Hoe los je dit op? Daar is zeker geen eenduidige antwoord op. De medewerker in dit proces betrekken, oppert een HR-directeur. ‘De betekenis delen van wat je met de data wil doen. Medewerkers betrekken; dus niet alleen toestemming vragen, maar ook de analyses delen.’

Het hangt ook sterk af van de cultuur. Zo geeft een van de aanwezigen een voorbeeld van een transportbedrijf waar een controller die per dienst de snelheid en het brandstofverbruik van de dienstdoende chauffeur uitrekende. Hij werd ‘van bovenaf’ gesommeerd om hier per direct mee te stoppen. ‘Hij kwam dichtbij een inzicht dat sommige chauffeurs altijd te hard reden. Maar het bedrijf had niet de cultuur om mensen hierop aan te spreken.’

Cultuur van vertrouwen of… wantrouwen?

Terugkomend op de GDPR gaat het gebruiken van gevoelige data ook weer over een stukje vertrouwen in de organisatie. Zo stelt Van Hooff: ‘Bij sommige organisaties weten medewerkers van tevoren ‘in principe vertrouwen ze me niet, tenzij ik het goed doe’. Denk aan bedrijven met een dikke code of conduct. In dit soort bedrijven wordt het lastig om medewerkers mee te laten doen met dit soort gevoelige analytics. Dan is de houding: ik doe niet mee, tenzij het tegendeel bewezen wordt.’ 

En dan is het de vraag: richt je je bedrijf in op vertrouwen of wantrouwen? Zo concludeert een van de HR-directeuren . ‘En dat zit sterk in de cultuur. Ik heb met de GDPR ook allerlei bedrijven waar ik nieuwsbrieven van ontving eens onder de loep genomen. Zo ook de privacyregels van Uber. Daarbij dacht ik: daar ga ik eens héél goed naar kijken. En dat komt omdat ik dat bedrijf niet vertrouw. Een stukje cultuur.’

>> Bekijk alle foto's van deze Roundtable hier.
>> Bent u er volgende keer ook bij? Meld u aan voor de komende CHRO Fora.