Ruben Timmerman: “Mensen zijn lerende wezens. Leren hoef je dus niet te managen”

De ondernemer omschrijft een lerende organisatie als “een organisatie die zich vanzelf aanpast aan de veranderende omstandigheden en kansen in de markt.”  Het gebrek aan (zelf)lerend vermogen wordt volgens Timmerman ook door veel organisaties erkend. Dergelijke organisaties kampen met twee zorgen. “In de eerste plaats: hoe passen we ons aan het huidige tijdsgewricht aan? Denk aan zaken als automatisering, globalisering en het vernieuwen van verouderde businessmodellen. Hoe zorg je ervoor dat verandering een constante wordt binnen de organisatie?”

“Daarnaast maken organisaties zich zorgen over hoe zij mensen constant kunnen laten leren”, zegt Timmerman. Volgens de ondernemer blijkt uit onderzoek van PwC naar de belangrijkste arbeidsvoorwaarden dat millennials voornamelijk geïnteresseerd zijn in Learning & Development. Waar komt deze gerichtheid op zelfontwikkeling vandaan? “Mensen worden er doodongelukkig van om zich alleen op salaris te focussen. In tijden van onzekerheid gaan mensen zich bezinnen op wat ze echt belangrijk vinden. Ze gaan op zoek naar houvast. Wat vind ik mooi? Waar word ik gelukkig van? Deze vragen zijn sinds de crisis belangrijker geworden”, aldus Timmerman.

Volgens hem is het daarom belangrijk dat organisaties de wens om te leren faciliteren. “Hierbij is het belangrijk om mensen vrij te laten in hun keuzes. Geef ze een budget dat ze naar eigen inzicht kunnen besteden. Als ze toestemming moeten vragen bij procurement en finance duurt het vaak te lang. Controle vooraf doet meestal meer schade dan controle achteraf”, meent Timmerman. “Ask for forgiveness, not permission.”

Digitaal leeruniversum
Maar wat als medewerkers zich inschrijven voor een cursus Spaans, terwijl dit nul relevantie heeft voor de organisatie? “Schep voor medewerkers een (digitaal) leeruniversum waarin zij zich kunnen oriënteren op opleidingen en cursussen. Dit universum moet aangepast zijn aan het universum van het bedrijf. Bouw hier wel een escape in. Zodat een medewerker ook opleidingen van buiten het universum kan aandragen. Hierdoor kun je ook snelle inspelen op nieuwe leermethoden en -onderwerpen. Zo hoeven medewerkers niet te wachten tot HR een opleiding faciliteert.” Organisaties moeten volgens Timmerman vooral niet in de weg van medewerkers liggen. “Methodes, systemen en structuren moeten geen obstakel vormen, maar de lerende mens juist faciliteren. Leersystemen zijn vaak intern ontwikkeld op basis van strakke bedrijfstakken. IT, inkoop, HR en/of finance zijn vaak eigenaar van deze systemen. Hierdoor vertellen de systemen vaak wat mensen geleerd moet worden. Alsof leren gemanaged moet worden. Mensen zijn lerende wezens. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd om te leren.”

Learning and Development-managers of andere HR-medewerkers moeten mensen dan ook niet bij de hand nemen om te leren. “Dan gaan mensen achterover leunen. Wel kun je medewerkers een richting op wijzen die in overeenstemming is met de bedrijfsstrategie”, meent Timmerman. Het is in zijn ogen de taak van HR om te weten wat mensen willen leren en dit te faciliteren. Toch liggen typische HR-taken niet exclusief bij de HR-afdeling, denkt Timmerman. “HR moet vertegenwoordigd zijn op boardniveau, maar dat hoeft niet in de persoon van een HR-directeur of HR-manager.”

Om een lerende organisatie te worden moet je als organisatie je eigen kracht ontdekken. “Een groot bedrijf als ING is totaal anders dan Springest met dertig medewerkers. Veel grote bedrijven proberen een start-upmentaliteit te kweken. Hiervoor kijken ze naar Google en andere technologiebedrijven. Uiteraard is het niet 1-op-1 te kopiëren, maar er valt wel veel te leren. Bijvoorbeeld op het gebied van autonomie verlenen aan medewerkers”, zegt Timmerman. Bij de Springest hanteert Timmerman het holocratiemodel, een organisatievorm zonder management. “Deze manier van zelfsturing is vrij extreem en geeft medewerkers kans direct op hun omgeving te reageren, maar dit is onwerkbaar voor hele grote organisaties”, denkt Timmerman. In ieder geval ziet hij weinig toekomst voor zeer hiërarchische organisaties. “Het enige wat van boven komt is het doel en de strategie van organisatie. Verder zullen de rolverdeling en interpretatie vanuit het team moeten komen.”