Fotografie: Ton Zonneveld

Als Ruth McGill nog maar net een paar maanden CHRO van ING HQ is, wordt de eerste lockdown afgekondigd. Niet alleen in Nederland, maar in tal van landen. Ongeveer tachtig procent van de 57.000 ING-medewerkers ging opeens thuiswerken. “Zelf was ik nog niet gewend aan thuiswerken”, vertelt ze. “We werkten bij ING wel al flexibel, maar niet op deze schaal. De veiligheid en gezondheid van onze mensen was en is onze topprioriteit. We voorzagen dat medewerkers misschien wel maanden vanuit huis zouden werken. Dan is het zaak dat ze vitaal blijven.”

Niemand staat op met het gevoel dat je het allemaal doet voor de bank

Wereldwijd moest ING zich er in eerste instantie van vergewissen of de medewerkers veilig en gezond waren en of ze in staat waren om thuis te werken. Crisismanagement noemt McGill het. “We hadden niet zien aankomen dat dit zou gebeuren, maar het is de realiteit waarmee we te maken hebben. We moeten begrijpen hoe de business zich ontwikkelt, hoe wij vanuit HR daarop moeten reageren en of onze medewerkers ermee om kunnen gaan, zodat wij ze optimaal kunnen ondersteunen.”

Nu de lockdown aanhoudt is de vraag of ING de test doorstaat om voor langere tijd digitaal te werken, met behoud van inzet, enthousiasme en prestatie. “Ik heb de verhalen gelezen van medewerkers van callcenters, over hoe zij de klant te woord staan vanuit huis: ik ben er gewoon trots op. ING wordt steeds beter in digitale onboarding van klanten en medewerkers.”

Remote managing

“Managers hebben hier een cruciale rol. Daarom hebben we ze allemaal een-op-een coaching en webinars remote managing aangeboden waarmee ze leren hoe ze hun teamleden het beste kunnen helpen. Medewerkers zijn niet alleen maar ING’er, ze hebben ook persoonlijke omstandigheden en belangen en daarmee hebben ze ook te maken op het werk. Vanuit HR-perspectief mogen we nooit vergeten dat elke medewerker denkt en handelt vanuit het geheel, niet alleen vanuit het deel dat hen ING-medewerker maakt.”

Niet digitalisering is het grote doel, maar wendbaarheid

De vitaliteit van medewerkers is daarbij belangrijk. “ING heeft binnen acht weken na de lockdown haar leiderschapsprogramma’s gedigitaliseerd. Coaching helpt leiders om hun teamresultaten te verbeteren, hoe ze mensen het beste motiveren en hoe ze psychologische veiligheid kunnen creëren, waardoor elke medewerker zich gesterkt voelt en optimaal kan presteren.”

“Deze aspecten zijn nog belangrijker geworden nu er veelal virtueel wordt gewerkt. Daarnaast zijn er ook veel initiatieven voor medewerkers op het gebied van wellbeing zoals digitale yoga en het versterken van een positieve mindset.”

Virtueel samenwerken

Ondanks de drastische gevolgen van de pandemie anticipeerde ING snel, vertelt McGill. De bank was al langer op weg om niet alleen de dienstverlening, maar ook de organisatie te digitaliseren, legt ze uit. Waarbij niet digitalisering het grote doel is, maar wendbaarheid. Daarbij hoort dat plaats en afstand geen beperkende factoren mogen zijn. Dat uitgangspunt vertaalt zich in virtueel samenwerken, wat minder kantoorgebonden is. 

 

Lees het complete CHRO Magazine 1-2021
 

“De verwachting is dat mensen ook na de pandemie regelmatig thuis zullen werken, daar bereiden wij de organisatie op voor. Daarom hebben wij ons online-aanbod uitgebreid met de introductie van een digitaal leerplatform genaamd My Learning. Het brengt al onze interne en externe leermiddelen samen op één plek voor leidinggevenden en medewerkers.”

Ontwikkeling is het meest waardevolle dat je als mens kan verwerven

“Op basis van feedback van onze medewerkers verwachten wij dat we gemiddeld ongeveer de helft van onze tijd op afstand zullen gaan werken. In werkelijkheid zal de tijdverdeling tussen thuis en kantoor verschillen tussen werknemers. Sommige collega’s zullen meer tijd op kantoor doorbrengen en sommige meer thuis, afhankelijk van de teamafspraken.”

Ondersteuning verfijnen

Digitaal werken gaat echter verder dan het ontwikkelen en aanbieden van faciliteiten, benadrukt McGill. Belangrijker nog is om de ondersteuning te verfijnen, zodat de organisatie gericht kan inspelen op wat medewerkers nodig hebben. “Daarvoor houden we regelmatig anoniem onderzoek onder medewerkers, waarin we vragen hoe ze zich voelen. Op basis van de behoeften, die veelal per land verschillen, passen wij onze dienstverlening lokaal aan”

Het is geen blauwdruk die McGill hiervoor toepast. Van het digitaliseren van organisaties zijn weinig voorbeelden, zeker niet als het grote organisaties betreft. McGill vaart op haar visie op de mens, de organisatie en HR. “Ik ben van het dienend leiderschap”, zegt ze. “Ik denk dat het mogelijk is om de business te versterken door mensen te empoweren en niet door ze op te dragen wat ze moeten doen. Ik ben niet de baas. Wat ik wil is mensen handvatten geven om zichzelf te ontwikkelen.” 

Eenvoudige komaf     

“Dat is de overtuiging die ik als kind al opdeed. Ik ben van eenvoudige komaf, mijn ouders hadden niet veel geld. Maar ik kreeg wel scholing, waardoor ik mij kon ontwikkelen. Ontwikkeling is het meest waardevolle dat je als mens kan verwerven en stelt je in staat om je dromen waar te maken. Dat is mijn diepste overtuiging.”

Natuurlijk is het niet de computer die nieuwe medewerkers selecteert, of die beslist over promoties

Feedback vanuit de organisatie ziet ze als stuurinformatie om in te spelen op wat medewerkers nodig hebben om zich te ontwikkelen. “We laten medewerkers in de lead, we zetten ze niet onder druk. Proefondervindelijk komen we verder, waarbij het belangrijk is om te luisteren naar de reacties van mensen.” 

“We krijgen veel respons op onze periodieke polls, daardoor hebben we een goed zicht op wat medewerkers nodig hebben op de verschillende locaties. In diverse landen, waaronder Nederland, worstelen medewerkers die thuiswerken soms met kinderen die school volgen vanuit huis. Medewerkers die thuiswerken ervaren dat ze werk en privé hierdoor moeilijk kunnen scheiden. Veel mensen vragen zich af wat nu het nieuwe normaal is.”

Big shift

“Dit soort vraagstukken bespreken we met het lokale management. Het is aan hen om hierop te reageren. Telkens weer is het de vraag wat onze mensen nodig hebben om daar het antwoord op te vinden. Hoe meer informatie en tools we bieden over hoe wij ons gedrag kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden, hoe sneller we ons als digitale organisatie kunnen ontwikkelen.”

Maar de omslag naar een digitale organisatie is nog niet voltooid, ook al werken de mensen overwegend vanuit huis. Alles loopt nog niet van een leien dakje. De big shift naar de digitale organisatie vraagt ook om aanpassing van leiderschap en duidelijkheid over de organisatie.

“Het is een uitdaging om een inclusieve leidinggevende te zijn in een vergadering via Microsoft Teams”, zegt McGill. “Niet iedereen weet hoe je virtueel een team het beste kunt leiden. Want hoe geef je op afstand blijk van aandacht en hoe begeleid je medewerkers als je niet dichtbij ze bent? De ene leidinggevende heeft daar meer begeleiding bij nodig dan de andere.”

Als leidinggevende moet je goed opletten wie in het team aanhaakt en wie zich op de vlakte houdt

McGill illustreert de leiderschapsstijl door een voorbeeld in haar eigen werksituatie. “Steven van Rijswijk, de CEO, neemt de tijd en vraagt door om te informeren hoe het werkelijk met me gaat. Het is onder deze omstandigheden belangrijk dat medewerkers op elk niveau in de organisatie de zorgzame ondersteuning door hun leidinggevenden ervaren.”

“Als leidinggevende moet je goed opletten wie in het team aanhaakt en wie zich op de vlakte houdt, terwijl je de mensen van je team zelf niet ziet – vooral als er nieuwe mensen in het team komen. Die maken op afstand kennis met hun collega’s en moet je veel aandacht schenken en niet alleen door ze te betrekken bij het werk. Vooral het informele contact is belangrijk, de fun-connection. Denk aan bijvoorbeeld een teamactiviteit die mensen helpt om zich onderdeel van de groep te laten voelen.”

Uitdaging voor de bedrijfscultuur

Het digitaliseren van de organisatie is ook een uitdaging voor de bedrijfscultuur, vervolgt McGill. Hoe creëer je een cultuur die door iedereen wordt herkend en beleefd, zonder dat medewerkers dat samen doorleven tijdens een persoonlijke ontmoeting of op bijeenkomsten en evenementen? Maar zelfs beleving kun je delen op afstand, zegt McGill. “We maken gebruik van persoonlijke verhalen van medewerkers wereldwijd die we online delen. Die worden enorm gewaardeerd. Dit is een goede manier om ervaringen uit te wisselen over de lockdown en het thuiswerken.”

We werken aan een nieuw HR-systeem om de HR-data uit de organisatie te verwerken tot strategische stuurinformatie

“Deze aandacht voor onze mensen is er altijd geweest. Maar we zijn ons bewust dat het onder de huidige omstandigheden belangrijker is dan ooit. De wereld verandert snel, op de arbeidsmarkt is er keuze te over, terwijl het minder vanzelfsprekend is om de mensen te binden. We willen niet dat mensen afhaken omdat ze te veel op afstand staan.”

Hoe meer de medewerkers op afstand staan van de organisatie, hoe belangrijker het is om te laten zien waar je als ING voor staat, zegt McGill. “Niemand staat op met het gevoel dat je het allemaal doet voor de bank. Je koestert je eigen waarden, die wil je terugzien in je werk. Voor mijzelf is het belangrijk als we klanten kunnen helpen om hun ambities te realiseren. Ik kijk daarvoor naar de leidinggevenden in mijn team, om te zien of ik die waarden terugzie in hun gedrag. Zo kijkt iedereen welke drivers er zijn in de omgeving voor de persoonlijke doelen die men stelt.”

Duidelijke strategische doelen 

McGill benadrukt dat betrokkenheid en inzet alleen mogelijk zijn als ook de strategische doelen van de organisatie helder zijn. “Daar moet iedereen bij aangesloten zijn, het moet eenieder duidelijk zijn welke rol men bekleedt, afgestemd op ieders vermogen.”
Hoe kun je al deze signalen uit de haarvaten van de organisatie inzetten voor het HR-beleid en dat op maat vertalen voor duizenden collega’s die virtueel samenwerken? Door HR verder te digitaliseren, zegt McGill. 

“We werken nu aan een nieuw HR-systeem, waardoor we de HR-data vanuit de organisatie kunnen verwerken tot strategische stuurinformatie. Dit helpt ons om de employee experience te verbeteren en beslissingen beter te onderbouwen, of die nu gaan over de instroom en de ontwikkeling van medewerkers, of het vormgeven van diversiteit.”

Computer beslist niet

Dit is nodig, zo stelt McGill, omdat werken in een digitale organisatie die het beste uit mensen haalt, vraagt om wederzijds vertrouwen. “Natuurlijk is het niet de computer die nieuwe medewerkers selecteert, of die beslist over promoties”, besluit McGill. 

“We blijven gebruikmaken van HR-instrumenten als de 360-gradenfeedback en managementassessments. Maar als we een topwerkgever willen zijn, is het belangrijk om transparant te zijn over hoe onze informatie tot stand komt en waar we onze beslissingen op baseren. Eerlijkheid is een van de belangrijkste eigenschappen die mensen zoeken in een werkgever.”

Ruth McGill
Ruth McGill volgde haar academische studies in Manchester en Londen. Aan de Middlesex Universiteit volgde ze een master Human Resource Management. Aansluitend werd ze HR-manager in de zorg. Na zeven jaar stapte ze over naar het bankwezen. Bij de Standard Chartered Bank doorliep ze veertien jaar een internationale HR-carrière, die haar van Londen naar Dubai bracht. In 2015 stapte ze over naar ING, waar ze HR-directeur was voor de buitenlandse activiteiten. Begin 2020 werd ze aangesteld als CHRO.