Sander Nieuwenhuizen, oud CHRO: “Meer inzicht in jezelf, maakt je een evenwichtiger leider”

Na dertig jaar in het HR-vak nam Sander Nieuwenhuizen een sabbatical, wat door de pandemie heel anders uitpakte. Het geeft hem de mogelijkheid om vanaf een afstand te kijken naar leiderschap, de rol van de CHRO en de dynamiek in de boardroom. “Het is een groot genot om dat te kunnen doen.”

“Ik heb altijd de filosofie aangehangen, dat een CHRO ook het contrapunt moet zijn in een ExCo of raad van bestuur. Je moet op een wat langere termijn kunnen kijken, en soms een lans breken voor iets wat op die langere termijn belangrijk is en op kortere termijn een investering vereist”, zegt Sander Nieuwenhuizen, tot en met 2019 CHRO van Deloitte Nederland.

“Bij een van die sessies zei de fameuze Jack Welch: eigenlijk kan iedereen HR doen”

In dat jaar besluit hij na dertig jaar in het HR-vak een sabbatical te nemen, wat door de pandemie heel anders uitpakte. Inmiddels is de oud CHRO voltijds student aan de ISAP (International School of Analytical Psychology) in Zürich, gebaseerd op het werk van de Zwitserse psychiater Carl Jung. Deze overgangsfase geeft hem de mogelijkheid om vanaf een afstand te kijken naar leiderschap, de rol van de CHRO en de dynamiek in de boardroom.

Die positie van contrapunt in de boardroom is niet eenvoudig. Dat vraagt wel de nodige bagage van een HR-leider.

Sander: “Ja, dat vraagt om een bepaalde onafhankelijkheid en een bepaalde stevigheid. En ik denk dat dat één van de belangrijkste criteria is. Dus behalve dat je een vakman of -vrouw bent, met een diepe kennis van het HR-vak, denk ik dat je een voldoende zelfstandige rol in een leadershipteam moet kunnen vervullen, om ook andere vraagstukken dan de directe primaire processen van een organisatie aandacht te geven.”

Nu is er een grote groep HR-leiders, die uit de business komt en geen specifieke HR-achtergrond heeft. Jij hebt Rechten gestudeerd en inmiddels 30 jaar ervaring in HR. Wat vind je ervan, dat zoveel HR-directeuren helemaal niet specifiek geschoold zijn in HR?

Sander: “Ja, dan moet ik denken aan toen ik begon bij General Electric. Ik deed toen aan een prachtig programma mee en had elke 6 maanden een week cursus in Amerika. Bij een van die sessies kwam de fameuze Jack Welch een verhaal houden. En die zei op een gegeven moment: ik wil ook dat er mensen uit andere disciplines in HR komen, want eigenlijk kan iedereen HR doen. Als je kinderen hebt, een gezin, dan kan je ook HR doen. Ik zat tussen allemaal jonge MBA’s, met vaak een HR-specialisatie, en die waren not amused. Ik vond het zelf niet zo heel erg.”

Is een stevige achtergrond in HR dan geen voorwaarde om een goede HR-leider te kunnen zijn?

Sander: “Ja, dat vind ik wel. Je moet de business of de organisatie begrijpen en het product wat daar gemaakt wordt, de dienst die daar geleverd wordt, moet je begrijpen en de primaire processen. En daar moet je een diepe interesse in hebben. Ik denk verder dat een diepe gronding in een aantal speciale thema’s zoals vroeger Cao-onderhandelingen, leadership development, organization design, compensation and benefits, essentieel is om jouw HR-organisatie aan te kunnen sturen. En om deze onderwerpen als die op de agenda komen in een ExCo, vanuit die optiek goed te kunnen benaderen.”

“Voor mij is die pandemie eigenlijk bijna een geschenk geweest”

En om dat contrapunt te kunnen zijn?

Sander: “Ja, exact, want anders beweeg je alleen maar mee met de waan van de dag in dat ExCo. Neem bijvoorbeeld beloningsbeleid, waar een bepaalde filosofie achter zit, een bepaalde techniek. Dat heeft uiteindelijk impact op je arbeidskosten en op je bottom line. Maar daarmee creëer je ook een bepaalde cultuur in een organisatie. Heb je een sterk individuele beloning of heb je meer teambeloning? Welke impact heeft dat? Hoe richt je dat in? Als iemand in zo’n ExCo daar iets over roept en jij neemt dat klakkeloos mee naar je HR-team, waar dan wel de specialisten zitten, dan ben je een doorgeefluik.”

Je bent nu zelf uit die frontlinie gestapt en weer gaan studeren. Dat is nogal een omwenteling.

Sander: “Ja, dat lijkt inderdaad een omwenteling. Maar de continue lijn hierin is mijn diepe interesse voor hoe mensen werken en opereren. Dat heb ik eerst inderdaad in grote instituties via de processen en structuren aangepakt. Daarbij wel altijd geprobeerd om die menselijke kant centraal te stellen. En nu ben ik mij volledig op dat menselijke aan het richten. En dat is een groot genot om dat te kunnen doen. 

Is het bestaan dat je nu leidt ook wat je je ervan voorstelde?

Sander: “Nou, voor mij is die pandemie eigenlijk bijna een geschenk geweest. In zomer 2019 heb ik een sabbatical genomen, en ik dacht, dat doe ik een jaar. Toen ging in maart de wereld op slot. En ik was al aan het kijken naar een week van lectures, die ik bij het ISAP in Zürich wilde gaan doen. Ik dacht op een gegeven moment, ik was in Zwitserland aan het wandelen, ik ga gewoon die hele opleiding doen. Sinds anderhalf jaar ben ik daar nu mee bezig en daar heb ik ontzettend veel plezier in.”

Wat heb je voor ogen om te doen met je studie?

Sander: “Het is een opleiding tot psychoanalyticus, psychotherapeut. En dat is, zoals ik er nu naar kijk, wat ik er over twee jaar mee wil gaan doen. En wat dat dan voor doelgroep moet zijn, is een brug, die we later over zullen gaan. Maar de ervaring die ik in het bedrijfsleven heb opgedaan, maakt wel dat ik weet waar mensen tegenaan lopen, die verantwoordelijke functies hebben in organisaties. Dus dat zou mij misschien geschikt maken om ook met deze groep mensen grotere vraagstukken te behandelen.”

“Als ik hier wat eerder aan was begonnen, zou ik een ander mens zijn geweest”

Wat is de betekenis van de ideeën van Jung in de context van leiderschap?

Sander: “Jung is de man die de archetypen heeft geïntroduceerd. Jung is overigens ook degene die een test heeft ontwikkeld - die je eigenlijk geen test mag noemen – gebaseerd op de typologieën extraversie, introversie, feeling, thinking, sensing, die hij zelf heeft geïntroduceerd. De bekende Myers Briggs Type Indicator is daarop gebaseerd, en één van de eerste personality tools die ik in bij GE leerde kennen.”

“Verder heeft Jung net als Freud veel geschreven over wat er zich afspeelt in het onbewuste, en manieren ontwikkeld om meer inzicht te krijgen in het eigen onbewuste en onder andere contradicties die zich daar afspelen, waardoor je als het ware een heler mens wordt.”

Dus ook in je rol als leider?

Sander: “Ja, op het moment dat je meer inzicht hebt over hoe je zelf functioneert, inclusief de dingen die je misschien niet heel bewust zo doet, dat je daar een evenwichtiger leider van wordt.”

Zou jij zelf met deze kennis een andere HR-leider geweest zijn?

Sander: “Ik zou, als ik hier wat eerder aan was begonnen, een ander mens zijn geweest. Dat zou mijn vrouw denk ik bevestigen.”

Is die kennis niet voor elke HR-leider relevant?

Sander: “Nou ja, het geldt natuurlijk voor ons allemaal, maar ik denk zeker voor de rol van HR-professional, waarin je wat breder naar de organisatie moet kijken en naar alle mensen in die organisatie. Dan is het heel goed om allereerst met een gezonde zelfkennis aan tafel te komen.”

Wat adviseer jij aankomende HR-leiders als zij een mooie HR-carrière willen ontwikkelen?

Sander: “Dat is een beetje gevaarlijk, want mensen hebben altijd de neiging om hun eigen receptuur dan te geven: met deze ingrediënten was ik succesvol en zo moet jij het ook doen. Maar ik zou zeggen: op het moment dat je gaat werken, moet je eerst leren werken, en dat moet je denk ik doen bij een professionele club. Als jij echt marketing wilt leren doen, ga dan naar een Unilever of een Nestlé. Als je echt HR wilt leren, ga dan naar een Shell of een andere club, waar HR hoog op de kaart staat, professioneel is. Dus dat is één ding: leer het vak.”

“Krijg je niet echt een voet tussen de deur, dan kun je beter opstappen”

“Een ander ding is, dat je best een aantal banen wat korter mag doen, maar het is heel nuttig om op een bepaalde periode in je carrière een baan vijf of zes jaar te doen. Dan kun je een aantal keren de cyclus terug zien komen. Het geeft een bepaalde verdieping, op het moment dat je iets langer doet. En daarnaast, zoals de Engelsen zeggen: stand your ground, ofwel houd soms aan je principes vast. En als jij voor een club werkt, waar principes gelden waar je het eigenlijk niet mee eens bent, en je krijgt niet echt een voet tussen de deur over de onderwerpen die jij belangrijk vindt, dan moet je daar je conclusies uit trekken. Dan moet je opstappen. Je zult zien dat jou dat veel positiefs oplevert.”

Beluister de hele podcast met oud CHRO Sander Nieuwenhuizen