Slimme HR-systemen voorwaarde voor HR-transformatie

Uit interviews met CHRO’s van met name internationaal opererende ondernemingen is op te maken dat de informatiehuishouding vaak nog niet geheel op orde is. Op lokaal niveau (landenvestigingen) is voldoende informatie beschikbaar, maar door gebrek aan standaardisatie ontbreekt het op centraal niveau aan een betrouwbaar en volledig beeld, ook tot op medewerkerniveau. Dit probleem komt het vaakst voor bij oudere bedrijven en bij bedrijven die sterk lokaal verankerd zijn, legt Hette Mollema, directeur van Workday Benelux, uit. “Als de P&L-verantwoordelijkheid laag in de organisatie is belegd, is er op centraal niveau vaak minder behoefte aan detailinformatie.” Omdat de wereld steeds kleiner wordt en ondernemingen sneller moeten kunnen acteren, neemt vrijwel overal de behoefte aan geaggregeerde informatie op centraal niveau toe. “Dan komt meteen de vraag naar voren waar het budget van nieuwe systemen vandaan moet komen: centraal of lokaal?”

“Angelsaksische bedrijven worden – meer dan Europese bedrijven – op data gestuurd; dat zijn bedrijven die standaardisatie afdwingen. Booking.com lijkt weliswaar een start-up, maar er werken al duizenden mensen en het bedrijf is sterk ingericht op het werken met harde data. De HR-functie lift daar dan op mee. Bovendien is in dit soort jongere bedrijven geen legacy op het vlak van mensen en systemen.” 

Verschillende onderzoeken laten zien dat data-gedreven HR nog niet bijster hoog op de agenda staat: boards vinden dat HR te weinig bijdraagt aan de businessdoelstellingen, HR schiet nog tekort in het kwantificeren van HR-investeringen in bedrijfsresultaten. Data wordt nog maar weinig actief gebruikt: slechts 34 procent van de organisaties heeft voor dit jaar (2015) concrete plannen op het gebied van HR-analytics. Mollema: “Op het gebied van HR-informatie zijn de afgelopen jaren veel slagen gemaakt, maar veelal met oplossingen die niet direct het doel hadden om een compleet beeld van de medewerker te krijgen. Het zwaartepunt lag steeds op administratie en salarisverwerking; en op oplossingen voor aan/afwezigheidregistratie en beoordelingsprocessen. Er is vaak gekozen voor point solutions die daarna aan elkaar moesten worden geknoopt. Daardoor bleef het lange tijd lastig om bijvoorbeeld dwarsdoorsneden te maken: wie in welke salarisgroep heeft bijvoorbeeld de grootste kans om de organisatie te verlaten?”

Het op orde krijgen van de basisinformatie is iets waar veel organisaties momenteel mee bezig zijn, zo ziet Mollema in de markt. Aan de ene kant is dat ‘treurig’ – veel organisaties worden al jaren aangestuurd en afgerekend op basis van harde cijfers en ook HR werkt al langere tijd met allerlei systemen en data. “Tijdens een recente rondetafeldiscussie met CFO’s en CHRO’s werd nog eens duidelijk dat de financiële discipline veel geld heeft geïnvesteerd in systemen om de kwaliteit van financiële informatie te kunnen waarborgen. Ook de business heeft de afgelopen jaren erg veel geïnvesteerd in bijvoorbeeld ERP-systemen. Als de HR-directeur hetzelfde doel nastreeft, moet hij of zij vaak een stuk harder om middelen vragen. Hoewel iedereen weet dat human resources een van de grootste budgetposten van een bedrijf is, is de afgelopen jaren juist weinig geïnvesteerd in technologie op HR-vlak.” 

 

Aan de andere kant benadrukt Mollema dat het op orde krijgen van de informatiehuishouding een voorwaarde is om de volgende stap te maken richting data-gedreven HR. Niet iedere HR-directeur is echter gewend om het HR-proces op die manier aan te sturen. “De CHRO zou zijn ‘assets’ veel meer als een productiemiddel kunnen beschouwen. In de business is vaak veel bekend over de inzet van systemen om processen te verbeteren of te versnellen. HR op directieniveau wordt dan ook steeds vaker ingevuld door professionals die niet uit de HR-hoek afkomstig zijn. Deze mensen zijn vaak sterker met de business verbonden, bijvoorbeeld omdat ze primaire processen hebben aangestuurd of reorganisaties hebben doorgevoerd.”  

Moet er iets veranderen in de mindset van HR om verder te komen met data? Mollema: “CHRO’s zouden sterker kunnen teruggrijpen op het cijfermatig onderbouwen van zaken. Denk aan employee engagement: vaak wordt gedacht dat het voldoende is om het werk ‘leuk’ te maken en mensen voldoende ontplooiingsmogelijkheden te geven. Maar je kunt ook kiezen voor een data-gedreven benadering, waarbij je informatie gebruikt om gedrag van medewerkers te voorspellen. ING heeft bijvoorbeeld met succes marketingmethoden voor het analyseren van klantgedrag en engagement toegepast op medewerkers.” 

 

Het werken met harde data wordt ook vergemakkelijkt door goede HR-systemen. In het verleden werd het vaak aan de manager overgelaten om systemen te vullen. De nieuwste HR-technologie is veel meer gericht op employee selfservice, waardoor de manager wordt ontlast. Workday bevat bijvoorbeeld koppelingen met LinkedIn: “Als je competenties en kennisgebieden gaat registreren, ontstaat ook de mogelijkheid om er op te gaan zoeken. Professional services automatisering (PSA) is hiervan een goed voorbeeld: dat werkt bijvoorbeeld goed voor het samenstellen van projectteams.”

De keerzijde van het werken met een global HR-systeem is standaardisatie: het dwingt HR-managers om keuzen te maken over centraal versus decentraal. Wat blijft er over om in te spelen op lokale omstandigheden en hoe voorkom je dat een systeem HR-processen rigide maakt? “Standaardisatie is een vereiste. Ook Workday is gericht op globale organisaties. Maar de configuratie biedt ruimte voor uitzonderingen. Je kunt bijvoorbeeld relatief gemakkelijk een globaal proces omzetten naar een lokaal proces en er een uitzondering van maken. Maar dat moet je beperken tot waar dat echt nodig is, want een systeem moet ook te onderhouden zijn,” legt Mollema uit. 

 

Technologie speelt een belangrijke rol in HR-transformatie. Wat zijn volgens Mollema de belangrijkste competenties van de CHRO om HR- transformatie tot een succes te maken? “Een van de belangrijkste competenties is leadership. Zorg dat je niet slechts facilitator bent, maar de organisatie laat zien waar de zwakke punten van de organisatie zitten en waar winst te behalen valt. Dat kan op basis van data. HR moet die verandering zelf doorvoeren. Om een gewaardeerd gesprekspartner te zijn op boardniveau zal je zelf ook moeten weten waar het over gaat in de business. Dan krijg je ook eerder voor elkaar dat de business mee-investeert in slimme HR systemen.” 

 

Door: Erik Bouwer