Spagaat van leidinggevenden leidt tot stagnatie en onzekerheid in organisaties

Zelfs wie het nieuws niet nauwgezet volgt, kan niet om de ontwikkelingen in de wereld heen. Politiek (stagnatie), samenleving (polarisatie en individualisering), economie (armoede en prijsstijgingen), oorlog en veiligheid en klimaat maken het voor veel mensen moeilijk een hoopvol toekomstperspectief te zien. Dat nemen we ook allemaal mee als we in onze rol van medewerker van een organisatie zitten.

Wat betekent dit voor organisaties en welke bijdrage moeten leidinggevenden daaraan leveren?

Veel mensen ervaren voortdurend deze vorm van druk en onzekerheid en daar kan bovenop nog meespelen dat het eigen werk door kunstmatige intelligentie nog zou kunnen verdwijnen of op zijn minst veranderen.

Negatieve ervaringen en gevoelens hebben veel meer impact dan positieve en werken helaas lang door en kunnen mensen zelfs voor hun leven tekenen (zoals als gevolg van pesten en uitgesloten worden in een groep). Negatieve ervaringen roepen emoties als angst en onveiligheid op en hebben als reactie dat mensen verstarren en zich terugtrekken. Het is duidelijk dat het geen goede conditie is voor verandering en vernieuwing. Dat vraagt juist om een wenkend perspectief waaraan mensen hoop, richting en een eigen invulling kunnen geven.

Cruciale condities ontbreken

Ziedaar onze collectieve spagaat en bron van stagnatie. Door alle negativiteit is het moeilijk om dat wenkende perspectief te ontdekken waar we als gemeenschap ook onze onderlinge samenhang en maatschappelijke cohesie aan weten te ontlenen. Het gegeven dat een op de vijf werkende Nederlanders burn-out achtige klachten ervaart, zou er op zijn minst op kunnen wijzen dat we hierin met een groot spanningsveld te maken hebben.

Grote transities zijn noodzakelijk maar cruciale condities ontbreken om ze tot een succes te maken. Als we daarmee constateren dat de kans op succes gering is, wat is dan de opdracht die we in organisaties hebben en welke bijdrage moeten leidinggevenden daaraan leveren?

Wenkend perspectief

We staan met elkaar voor de uitdaging om dat wenkende perspectief te laten zien want als dat niet lukt, staan we voor onoplosbare vraagstukken. En wenkend perspectief houdt in ieder geval in dat een realistisch en eerlijk verhaal wordt verteld over de toekomst van de organisatie waaraan niet alleen hoop maar ook richting (wat betreft het eigen werk en de eigen toekomst) wordt ontleend en waarbij hulp kan worden verwacht bij het invullen van die richting.

Kortom, de welbekende condities voor verandering die wij als HR-professionals kennen en waarvan de noodzaak om daarin invulling te geven groter is dan ooit tevoren.

Faciliteren van veranderingen

Het reduceren van complexiteit in onze organisaties is in meerdere opzichten een prioriteit. Dat betekent niet het probleem reduceren tot simpele oplossingen (wat de hedendaagse populistische politicus doet) maar de wijze van oplossen vereenvoudigen door te denken in stappen, vormen van participatie, het doen van pilots en mogelijk maken en faciliteren van veranderingen in plaats van ze op te leggen.

We hebben nu op alle niveaus leiderschap nodig, inclusief zelfleiderschap van ieder individu

De overheid staat voor grote opgaven. We verwachten dat ze alle problemen oplost (die ze voor een deel zelf heeft veroorzaakt door problemen te lang te veronachtzamen) maar die is daar niet meer toe in staat omdat ze te gefragmenteerd en te complex is geworden. De ambitie is om de overheid weer zo laten functioneren dat ze de maatschappij faciliteert in plaats van als hindermacht wordt ervaren.

De overheid wordt door velen nu ervaren als een op hol geslagen bureaucratie van regels en controlemechanismen en de wijze van het oplossen van problemen, leidt tot nóg meer plannen(makerij) en nóg meer regels en controle en ambtenarengroei maar niet tot oplossingen laat staan tot succesvolle transities zo toont de eindrapportage van de voormalig regeringscommissaris Informatiehuishouding Arre Zuurmond; dwars door de orde. Laten we voorzichtig concluderen dat het in veel (niet-overheids-) organisaties ook niet heel veel anders is (geworden).

Leiderschap in plaats van management

Leidinggevenden op alle niveaus hebben hierin een doorslaggevende bijdrage. Nu al en vooral in de jaren die voor ons liggen. De zogenaamde (onomkeerbare) kantelpunten (die vaak in klimaatverband worden genoemd) gelden ook voor de transities die we in veiligheid, onderwijs, zorg, wonendreigen te bereiken of al hebben bereikt, vragen om het inslaan van echt nieuwe wegen en loslaten van oude werkwijzen.

Daar begint leiderschap zich te onderscheiden van management. We hebben nu op alle niveaus leiderschap nodig, inclusief zelfleiderschap van ieder individu maar dat laatste gaat alleen lukken als we vertrouwen hebben in de weg naar de toekomst en de noodzaak daartoe begrijpen.

Leergang Leidinggeven vanuit je persoonlijke veranderkracht

Ontdek tijdens deze driedaagse leergang hoe inspiratie, zelfinzicht en meer zicht op psychologische processen je helpen om authentiek, zelfverzekerder en daarmee effectiever leiding te geven.

Meer informatie

Wat vraagt dat van de gemiddelde leidinggevende in onze organisaties?

Uitgaande van het adagium dat verandering de enige constante is waarop we kunnen rekenen, betekent het in ieder geval dat leidinggevenden veranderingen moeten omarmen. Het is onderdeel van hun opdracht om die mogelijk te maken. De wijze waarop, daarin zit voor mij ook een belangrijk verschil met het verleden. Het vraagt van de leidinggevende een open, luisterende en vragen stellende attitude en rolinvulling.

Om veranderingen te kunnen realiseren moet door leidinggevenden de noodzaak kunnen worden uitgelegd en ze moeten de bekwaamheid hebben om anderen te overtuigen en te inspireren. Dat is het gedeelte communicatie en beïnvloeding. Dat is echter niet de echte opdracht aan hen. Dat is vooral dat ze daarna de ruimte aan anderen moeten kunnen en willen (durven dus ook) geven om eigen invullingen te geven aan de veranderingen.

Ondertussen moeten resultaten worden gehaald en daarmee wordt de spagaat duidelijk zichtbaar

Dat houdt in dat de leidinggevende het team moet faciliteren in ontwikkeling, mensen hun eigen bekwaamheden en ambities moet laten (leren) ontdekken en dus optimaal situationeel leiderschap moet laten zien. Ondertussen moeten resultaten worden gehaald en daarmee wordt de spagaat duidelijk zichtbaar.

Niemand hoeft HR-professionals te overtuigen van het belang van het hebben van een ‘purpose’ in het werk. Maar het verenigen van een wenkend perspectief en purpose, het loslaten van oude patronen en werkwijzen én behalen van resultaten, is met de snelheid waarmee externe veranderingen zich voordoen en dus de druk op de snelheid waarmee ‘oplossingen’ moeten worden gevonden, een daadwerkelijk complexe uitdaging voor leidinggevenden.

Tot welke conclusie zou dit kunnen leiden?

We weten ook dat leidinggevenden zelf vaak een probleem zijn. De uitspraak ‘mensen gaan weg bij hun leidinggevende en niet bij hun werk’ kennen we allemaal. En het is geen eenvoudige rol meer want er is druk van bovenaf (“je moet je resultaten en doelen halen”) en van onderop (“je moet als mijn baas mijn problemen oplossen”) en daarmee zit je regelmatig in de knel.

Daarmee moeten we constateren dat leidinggevenden – waar we heel veel van verwachten want je moet en inspireren, coachen, (zelf en anderen laten) presteren – voor schier onmogelijke opdrachten staan. Ook voor hen geldt dat het waarderen van hun opdracht van groot belang is. Maar die erkenning  en herkenning van de eisen die we aan leidinggeven stellen, betekent óók dat alleen zij die over alle voornoemde kwaliteiten beschikken deze rol mogen gaan en blijven invullen zolang het past.

En of het past, hangt natuurlijk vooral van het team af waaraan leiding wordt gegeven en daarmee concludeer ik maar weer eens dat leidinggevenden zo’n doorslaggevende impact in organisaties op mensen en prestaties hebben (en daarmee op klanten) dat alleen de allerbesten het zouden mogen doen.

Lees ook: Molenaar en Boonstra; HR moet kwaliteit van leidinggevenden gaan bewaken.

Met andere woorden, rigoureuze en continue beoordeling en selectie van performance is wenselijk, zelfs noodzakelijk. Maar ook een trendbreuk met de huidige praktijk waarbij eerder medewerkers wel moeten presteren en vooral tegen de meetlat worden gelegd in beoordelingsgesprekken en vlootschouwen.

Maar gebeurt dat ook en vooral intensief en effectief met juist de kritieke groep leidinggevenden die van doorslaggevende invloed is op het functioneren van mensen en de organisatie? Mijn waarneming zegt me van niet. HR staat voor veel en grote uitdagingen maar laten we hier prioriteit aan geven want daarmee maken we onszelf en onze organisatie gelukkiger en  het vergemakkelijkt het oplossen van die andere problemen.