Door Dr. Maarten Renkema, Universitair Docent HRM, Universiteit Twente

Twee jaar geleden schreef ik in één van mijn blogs over het het belang van crowdsourcing, wat refereert aan het idee dat een grote groep mensen wordt geraadpleegd om met oplossingen en ideeën te komen. Er was destijds al een trend gaande waarbij digitale en online tools worden ingezet voor het verzamelen van ideeën ter verbetering. 

Soms waren HR-managers helemaal niet op de hoogte van digitale tools die gebruikt werden voor continu verbeteren

Intussen heeft de Covid-19-lockdown de digitalisatie van bedrijven en het omarmen van nieuwe technologieën laten accelereren [1]. Hiermee is ook het belang van digitale innovatietools vergroot en het adoptieproces versneld. Sindsdien is een aantal interessante nieuwe studies uitgevoerd, waarvan ik enkele recente bevindingen bespreek in deze blog. Onder andere uit een aantal onlangs afgeronde onderzoeksprojecten met studenten naar het gebruik van een crowdsourcing en digitale innovatietools. 

Betrekken van medewerkers

Dat reguliere medewerkers een belangrijke bron zijn voor innovatie zal voor de gemiddelde CHRO geen verrassing meer zijn. Derhalve moet je er als organisatie voor zorgen dat medewerkers voldoende kansen krijgen om te innoveren, door bijvoorbeeld zogenaamde medewerkergedreven innovatieroutes te creëren. 

Deze routes an sich zijn niet voldoende. Organisaties en CHRO’s dienen medewerkers ook actief te stimuleren en ondersteunen. Onderzoek dat ik samen met collega’s heb uitgevoerd [2], laat zien dat HRM-beleid gericht op het betrekken van medewerkers leidt tot meer innovatief werkgedrag; mede omdat hierdoor meer autonomie en commitment wordt ervaren. Uiteraard moeten medewerkers wel de mogelijkheid krijgen tot participatie in innovatieprocessen. Deze participatie kan worden bewerkstelligd door digitale crowdsourcing platformen. 

Digitaal crowdsourcen

Bedrijven die gebruik maken van digitale crowdsourcing-platformen kunnen zo de zogenaamde ‘wisdom-of-the-crowd’ aanboren. Dit kan zowel intern als extern gebeuren, waarbij zowel medewerkers als klanten en andere externe contacten de mogelijkheid krijgen om ideeën te genereren. 

Interne crowdsourcing kan bijdragen aan het stimuleren van medewerkergedreven innovatie

Interne crowdsourcing kan bijdragen aan het stimuleren van medewerkergedreven innovatie. Iedere medewerker kan met nieuwe ideeën komen. In de loop der tijd is er veel onderzoek gedaan naar de factoren die maken dat medewerkers daadwerkelijk (willen) participeren in zulke platformen. 

Bijdragen aan digitale innovatieplatformen

In één van de onderzoeken is gekeken op welke manier medewerkers bijdragen aan het ondersteunen en verbeteren van het idee van een ander [3]. Deze online platforms zijn namelijk niet simpele ideeënbussen, maar hebben doorgaans een online (sociale) community waar interactie belangrijk is. Door bijvoorbeeld likes, comments en stemmen kunnen medewerkers onderling (samen)werken aan de ideeën. Dit is gebaseerd op het idee dat veel medewerkers wellicht niet zelf met suggesties komen, maar wel waardevolle commentaren kunnen hebben op andere initiatieven. 

Hierbij hebben de Deense onderzoekers Beretta en Søndergaard verschillende rollen geïdentificeerd. Een kleine groep innovators zorgt voor de productie van nieuwe ideeën. Andere medewerkers ondersteunen innovatie door onder meer het legitimeren van ideeën middels het stemmen of becommentariëren. Echter, uit dit onderzoek blijkt wederom dat de grootste groep medewerkers bestaat uit passieve observeerders, die slechts incidenteel bijdragen aan innovatie middels het online platform [3]. Er valt dus nog veel terrein te winnen door meer medewerkers actief te betrekken. 

Externe crowdsourcing

Bij externe crowdsourcing worden publiekelijk toegangelijke platforms gebruikt, waarbij individuen buiten de organisatie suggesties kunnen doen. Uiteraard kunnen bedrijven slechts een klein deel van deze ideeën ook daadwerkelijk tot uitvoering brengen en wordt een groot deel terzijde gelegd. Je zou verwachten dat een afwijzing van een suggestie tot een negatieve reactie bij de indiener leidt. Echter, recent onderzoek toont aan dat afwijzingen ertoe leiden dat nieuwkomers op het platform vervolgens opnieuw suggesties indienen [4]. 

De HR-afdeling van de onderzochte bedrijven speelt slechts een beperkte rol bij innovatieprocessen

De auteurs verklaren dit door te wijzen op het feit dat een (expliciete) afwijzing tot een band kan leiden tussen nieuwkomer en organisatie. Het geven van feedback vergroot daarbij de bereidheid om actief te blijven en een band te vormen met de organisatie. Wanneer je als organisatie een dergelijk platform ontwikkelt is het derhalve van cruciaal belang dat het proces van terugkoppeling goed in orde is [4]. 

Combinatie van online en offline

Twee van mijn studenten gezondheidswetenschappen hebben een intern crowdsourcing-platform ontwikkeld voor een Nederlandse zorginstelling [5]. Hun onderzoek laat zien dat het van belang is dat er ook een offline component wordt toegevoegd aan online crowdsourcing-platformen. Dit kan worden gedaan door bijvoorbeeld specifieke innovatiesessies te organiseren en fysieke plekken aan te bieden waar medewerkers hun suggesties kwijt kunnen – welke vervolgens worden gecoördineerd en geüpload door een innovatieteam. Hierbij kan de organisatie de ideeën enigszins sturen door speerpunten te formuleren waaraan suggesties moeten bijdragen. 

Wat mij is opgevallen aan een ander onderzoeksproject op het gebied van digitale innovatie-toolboxen, is dat de HR-afdeling binnen de onderzochte bedrijven slechts een beperkte rol speelt bij innovatieprocessen [6]. In sommige gevallen waren HR-managers helemaal niet op de hoogte van digitale tools die gebruikt werden voor continu verbeteren – terwijl dit wel als belangrijk werd aangemerkt. Dit onderstreept het belang van het beter integreren van HR en innovatieprocessen – want HR kan een belangrijke rol spelen bij het stimuleren van innovatief werkgedrag [7]. 

De opkomst van AI binnen crowdsourcing

Mijn verwachting is dat in de toekomst de digitalisering van innovatieprocessen zal leiden tot het gebruik van geavanceerde technologieën zoals kunstmatige intelligentie (AI) binnen crowdsourcing. Wanneer er voldoende data beschikbaar zijn kunnen systemen worden getraind om suggesties van medewerkers te beoordelen en van de broodnodige feedback te voorzien. 

Tot die tijd is er werk aan de winkel voor de HR-afdeling om medewerkers meer te stimuleren en beter te ondersteunen bij innovatieprocessen. 
Wilt u weten hoe uw organisatie medewerkers kan betrekken bij innovatie? Neem dan contact op: m.renkema@utwente.nl 

Over de auteur: Dr. Maarten Renkema is Universitair Docent op het gebied van Human Resource Management (HRM) binnen de Universiteit Twente en rondde in 2018 zijn proefschrift (cum laude) over HRM en medewerkergedreven innovatie af. Na zijn promotie is hij zich gaan focussen op de rol van kunstmatige intelligentie in HRM en innovatie. 

Bronvermelding*
1.    Amankwah-Amoah, J., et al., COVID-19 and digitalization: The great acceleration. Journal of Business Research, 2021. 136: p. 602-611.
2.    Renkema, M., J. de Leede, and L.E. Van Zyl, High-involvement HRM and innovative behaviour: The mediating roles of nursing staff’s autonomy and affective commitment. Journal of Nursing Management, 2021: p. 1-16.
3.    Beretta, M. and H.A. Søndergaard, Employee behaviours beyond innovators in internal crowdsourcing: What do employees do in internal crowdsourcing, if not innovating, and why? Creativity and Innovation Management, 2021. 30(3): p. 542-562.
4.    Piezunka, H. and L. Dahlander, Idea Rejected, Tie Formed: Organizations’ Feedback on Crowdsourced Ideas. Academy of Management Journal, 2019. 62(2): p. 503-530.
5.    Broeders, T. and E. Hu, Medewerker-gedreven innovatie door innovatie challenge bij Aveleijn. 2021, University of Twente.
6.    Weghorst, E., EDI through an online suggestion system: The influence of HRM activities on the implementation of innovative ideas. 2021, University of Twente.
7.    Bos-Nehles, A.C., M. Renkema, and M. Janssen, HRM and Innovative Work Behaviour: A Systematic Literature Review. Personnel Review, 2017. 47(7): p. 1228-1253.

*Graag niet deze blog maar originele publicaties citeren.