Susan Karnebeek, Chief People Officer Groendus: “Bij fusies en overnames kun je struikelen op details”

Door: Toine Al en Ruud Coumans

In aflevering 84 van de HR Podcast over innovatie en leiderschap in HR gaan Toine Al en Ruud Coumans in gesprek met Susan Karnebeek over haar ervaringen met het begeleiden van fusies en overnames als HR-leider.

Zij was zes jaar HR-verantwoordelijke bij Bergman Clinics en is sinds vorige maand Chief People Officer bij Groendus, een jong en ambitieus energienetwerk voor zakelijk Nederland, met opnieuw… een overname-agenda.

Wat maakte dat je voor een nieuwe uitdaging koos?

“Toen ik bij Bergman Clinics startte, was dat een organisatie van 800 medewerkers en 25 klinieken. In de zes jaar dat ik daar heb gezeten zijn wij vervijfvoudigd qua omzet en qua medewerkers drie keer zo groot geworden. In die zes jaar is de organisatie veranderd van een scale-up naar een meer stabiele organisatie.

“Begrijp hoe de business in elkaar zit en weet welke talenten het verschil maken”

Na zes jaar had ik heel veel facetten al een paar keer langs zien komen en dacht ik: het is tijd om mijn energie weer in een wat meer scale-up-achtige dynamiek in te zetten. Bij Groendus kan dat. Het is een organisatie die op een disruptieve manier kijkt naar de energietransitie en klaar is om te schalen.”

Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen Groendus en Bergman Clinics voor een HR-directeur?

“Verschil is de omvang van de organisatie. Groendus is op dit moment nog erg kneedbaar, flexibel, wendbaar. Bergman is uitgegroeid tot een wat grotere organisatie, en daarmee ook wat bureaucratischer. Daarnaast is er het verschil in branche en type mensen. Artsen en zorgmedewerkers zijn toch echt anders dan IT’ers. Maar er zijn ook overeenkomsten. Want toen ik bij Bergman begon, stond HR daar nog heel erg in de kinderschoenen, en dat is bij Groendus nu ook nog een beetje zo.”

Bij Bergman Clinics was je nauw betrokken bij fusies en overnames. Wat heb je geleerd over de impact die je als directeur HR kunt hebben?

“Het maakt een groot verschil in welke fase je als HR-leider betrokken wordt bij een fusie of overname. Ik heb meegemaakt dat ik voordat de deal bezegeld is, al iets meer weet over de partij die je overneemt of die erbij komt. Maar het is ook voorgekomen dat een deal al beklonken was en je pas achteraf de HR-informatie tot je krijgt.

“Zorg dat je als HR op het goede moment aan tafel zit”

Dat is heel vervelend. Want als je goed impact wilt maken, ken je de medewerkertevredenheid, weet je hoe het talentmanagement in elkaar zit bij die organisatie, wat de retentiecijfers zijn. Als je op het goede moment als HR aan tafel zit, zorg je er al voor dat je multidisciplinaire teams vormgeeft en realiseer je een goed integratiedraaiboek.”

Hoe ziet zo’n integratiedraaiboek eruit?

“Bij Bergman Clinics stelden we zo snel mogelijk een multidisciplinaire team samen. Dus niet alleen HR, maar ook IT, interne communicatie, legal. We zorgden ervoor dat we stapsgewijs allerlei puntjes tackelen, van arbeidsvoorwaarden tot aan interne communicatiestrategie. Bij een fusie mis je vaak in het begin HR-stuurgetallen omdat systemen nog niet aan elkaar gekoppeld zijn. Met een goed draaiboek kun je snel integratie van die systemen up-to-date krijgen om vervolgens je HR-roadmap te kunnen vormen.”

Wat zie je vanuit HR als de grootste uitdagingen bij fusies en overnames?

“De harmonisatie van arbeidsvoorwaarden is vaak een hoofdpijndossier. Dat is een complexe sudoku die je met elkaar moet leggen. De voormalige bedrijfscultuur blijkt soms echt een ding te zijn: dan denk je een hartstikke mooi pakket neer te hebben gelegd, maar ontstaan er toch enorm veel emoties, omdat bijvoorbeeld de vrije dag op de verjaardag niet meer in het pakket zit. Dat is, denk je, iets heel kleins, maar je kunt struikelen op zulke details.”

Je moet er dus op onverwachte punten veel energie in steken?

“Klopt. Ik heb zeker momenten gehad dat ik dacht: we kunnen het ook nooit goed doen. Maar daarmee kom je er natuurlijk niet, dus je gaat opnieuw kijken hoe je die medewerkers aan boord kunt krijgen. Het gaat echt om begrip en erkenning voor de emoties: die mensen moeten er ontzettend aan wennen dat ze onder een nieuwe vlag hangen.”

Bij een fusie moet je twee organisatieculturen zien samen te smeden. Wat is jouw ervaring daarmee?

“Dat is extreem moeilijk. Wij hebben destijds bij de grote fusie van Bergman Clinics en NL Healthcare heel goed gekeken hoe we een nieuwe gemeenschappelijke identiteit kunnen creëren. Beide partijen hadden al een aantal elementen in hun cultuur die op elkaar leken, dus dat scheelde. Maar natuurlijk waren er ook verschillen, en we zijn hard bezig zijn geweest om een cultuurprogramma op te zetten.

“Er kwam iets van buiten op ons af, waardoor wij schouder aan schouder iets klaar te spelen hadden”

Wat gek genoeg hielp, was dat we kort na de fusie te maken kregen met de coronacrisis. We waren nog bezig met die cultuur te smeden, en die crisis zorgde voor verbondenheid en voor juist die gemeenschappelijke identiteit waar we naar op zoek waren. Er kwam iets van buiten op ons af, waardoor wij schouder aan schouder iets klaar te spelen hadden. Een beetje onder het mom: never waste a good crisis.”

Hebben je ervaringen bij Bergman je geholpen bij Groendus?

“Groendus is ontstaan uit een zevental kleine bedrijven. Dat heeft weer net een andere complexiteit dan twee organisaties die samenkomen. Er zijn zaken waar ik actief mee aan de slag wil: een cultuurprogramma en ook een culture crew-achtige samenstelling van mensen die met mij mee kunnen denken hierover. Maar ook thema’s als leadership development, capability building, employer branding, talent management, performance management gaan aan bod komen om een sterke organisatie te maken. Ik ben nu net vier weken aan boord, maar merk al wel dat er nog wat op eilandjes wordt gewerkt en dat er nog een rode draad tussen de diverse businessonderdelen getrokken moet worden om echt sterker te worden en te groeien.”

En dan natuurlijk de hamvraag: wanneer word jij daarbij betrokken? Want de klacht vanuit HR is vaak dat ze pas ingevlogen worden als de beslissingen al genomen zijn.

“De huidige CEO heeft heel bewust gekozen voor een platte organisatie, met executive team met zeven directieleden. Daardoor wordt HR in een vroeg stadium betrokken bij mogelijke deals. En er wordt ook een strakke due diligence uitgevoerd. Due diligence moet je in mijn ogen breed inzetten. De arbeidsvoorwaarden an sich zijn natuurlijk heel belangrijk, maar ook de wat softere elementen moet je meenemen.

“Vertrouw je mensen en voorkom al te veel procedures en onnodige regeltjes”

Cultuur, retentie, tevredenheid. Zijn de talenten in kaart? Wat doet de organisatie die je overneemt aan succession planning, talent management? Weten we welke spelers echt die waarde creëren en hoe krijgen we die zo snel mogelijk opgeleid? Hoe voorkom je dat mensen weglopen, die vervolgens heel moeilijk te vervangen zijn? Allemaal belangrijke elementen om te bepalen waar potentiële risico’s zitten in de HR-agenda.”

Welke adviezen heb je voor HR-leiders die te maken krijgen met een fusie of overname?

“Op de eerste plaats: zit aan die bestuurstafel niet alleen met de pet van HR op. Begrijp hoe de business in elkaar zit en weet welke talenten het verschil maken. Ten tweede: zorg dat je als CHRO strategisch betrokken bent en blijft. Zorg voor een goed team om je heen, dat alle dagelijkse operationele beslommeringen van jou wegneemt, zodat je kunt blijven nadenken over dat wat het beste is voor de organisatie en hoe je als HR dus die waarde ook toevoegt.

En tot slot: vertrouw op je intuïtie. Die is bij HR-leiders vaak redelijk goed ontwikkeld. Vertrouw je mensen en voorkom al te veel procedures, onnodige regeltjes, want daarmee sla je ook de innovatie binnen een organisatie dood. Je moet het lef hebben om een organisatie een beetje op het randje van de chaos te managen, want daar ontstaan de mooiste dingen.”