Directeur People & Culture ManpowerGroup Susanne Hamelink: “Meer en beter nadenken over hoe je iets zegt”

Ze begon als hoofd P&O, daarna kwamen titels als HR-directeur en CHRO. Nu is ze directeur People & Culture. Een schot in de roos die omschrijving, vindt ze. “Want het draait om mensen en cultuur. Wij roepen ‘people first’, en de cultuur is de reden dat mensen bij ons komen werken. Stel dat ik binnen HR van baan zou wisselen, dan zou ik mijn werk weer willen vervatten in P&C. Ik vind het mooi.”

“Mensen zijn bij ons wie ze zijn. We hebben een hele diverse organisatie, met bijvoorbeeld een groot LHBTQ-plus netwerk.”

Tijdens de maandelijkse welkomstdag voor nieuwe medewerkers legt ze haar functietitel altijd uit. Ze introduceert zo de nieuwkomers in de bedrijfscultuur en merkt dat dat direct een verbindende werking heeft.  Om die cultuur er even uit te lichten bij ManpowerGroup. Die beschrijft Susanne Hamelink als ‘open, persoonlijk, een grote onderlinge hulpbereidheid en grote acceptatie voor iedereen’.

“Mensen zijn bij ons wie ze zijn. We hebben een hele diverse organisatie, met bijvoorbeeld een groot LHBTQ-plus netwerk. Ouderschapsverlof is bij ons een recht voor iedereen en we onderzoeken de mogelijkheid om transitieverlof in te voeren. We zien terug dat mensen hiervoor kiezen wanneer ze een nieuwe baan zoeken.”

Diversiteit

Dat laatste blijkt uit de maandelijkse pulse survey, die bestaat uit een vraag met vijf keuzemogelijkheden en een formulier voor open feedback. Ook in exit-interviews hoort ze dat.

“We kijken dan altijd goed naar hoe happy iemand is. Dan blijkt dat mensen kiezen voor ManpowerGroup om wie we zijn en wat we uitstralen. Ze vallen niet voor dingen als een fancy gebouw of mooie technologie, wel voor diversiteit. Ze voelen zich hier thuis. Daardoor hebben we nu mensen uit een zeer breed spectrum qua geloof, etniciteit, gender, et cetera.”

Haar eigen HR-team is een afspiegeling van de diverse samenstelling van het personeelsbestand. Toen ze begon bij ManpowerGroup voerde ze wat ‘nuances’ door om die diversiteit en inclusie te bevorderen. Zoals de geschenken met Kerstmis en Pasen te ontdoen van religieuze uitingen. Lentechocola met Pasen.  “Zo voelt niemand zich meer gepasseerd.”

“Het effect van de preventieve training is dat medewerkers beter gaan nadenken over hoe ze dingen zeggen en wat ze doen.”

Ze merkt wel dat alles tegenwoordig onder een vergrootglas ligt, ook wat betreft diversiteit en inclusie. “Je moet meer en beter nadenken over wat je doet en hoe je iets zegt.”

Zo is ze ook voorbereid op grensoverschrijdende thema’s, met preventieve trainingen voor het personeel en het laten checken van de protocollen op dit terrein door externe deskundigen. Tijdens de trainingen komen bewustzijn van taalgebruik aan bod en wat dit bij anderen teweeg kan brengen, normen en waarden, het elkaar durven aanspreken, hoe te melden en het signaleren van grensoverschrijdend gedrag. “Steeds meer mensen nemen er deel aan, het is iets normaals geworden. Het effect is dat medewerkers beter gaan nadenken over hoe ze dingen zeggen en wat ze doen.”

Stappen qua milieu

Die gevoeligheid was een stuk minder ‒ in ieder geval aan de oppervlakte ‒ in haar vorige werkomgeving, bij DFDS in de havenlogistiek. “Ja, dat was een totaal andere wereld. Het was ook een echt mangedreven bedrijf, maar in mijn laatste jaren daar hebben ze de transitie kunnen maken naar gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen.” Ze werkte er vijf jaar.

Op milieugebied maakte haar vorige werkgever het verschil in de havenwereld, merkt ze op. In de kantooromgeving van ManpowerGroup zijn er minder snel grote stappen te maken op dat gebied. Toch gebeurt er wel degelijk het nodige. Ze somt een flink rijtje op, waaronder een elektrisch wagenpark, meer laadvoorzieningen en de invoering van een mobiliteitspas.

“En in panden waar wij de enige huurder zijn, maken we afspraken over ledverlichting en zonnepanelen. Ook dit is weer een thema waar mensen bewust voor kiezen wanneer ze werk zoeken.”

Recruitment

Waar haar vorige werkgever vooral bezig was met acquisitie en transformatie, is ManpowerGroup gericht op het binnenhalen, behouden en ontwikkelen van talent. Het is ook een van de pijlers van HR die direct uit de organisatiedoelstellingen voortvloeit.

En aansluit bij de purpose van het bedrijf, die Hamelink in eigen woorden vertaalt als: “Het gaat bij ons om jezelf te ontwikkelen op je werk en te doen wat je leuk vindt, en waar je bovendien goed in bent. Dan kun je de wereld om je heen ook veranderen.”

Recruitment, in de hevig concurrerende HR-dienstverlening, blijft een van haar grote uitdagingen. Probeer maar eens een accountspecialist – de huidige term voor uitzendconsulent of intercedent – te strikken.

“De tijden van verloopcijfers van 50 procent en het overbieden op al mooie salarissen van nieuw personeel, liggen achter ons.”

De storm is wel gaan liggen, merkt ze. “De tijden van verloopcijfers van 50 procent en het overbieden op al mooie salarissen van nieuw personeel, liggen achter ons.” Die gekte liep synchroon met de overspannen huizenmarkt van vorig jaar. Nu ziet ze dat mensen bewuster kiezen voor zaken als werk/privébalans en ontwikkelingsmogelijkheden. En uiteraard: die plezierige, diverse werkomgeving.

Binden en boeien

Het vaste personeel heeft een groot aanbod aan trainingen en opleidingen. Nieuw daarvan is het ‘next step programme’, waarbij een interne overstap naar een van de vier bedrijfslabels wordt gefaciliteerd, als alternatief voor vertrek. Zo kan er geswitcht worden tussen Manpower, Experis (ICT), Talent Solutions en Jefferson Wells (financiële professionals). “Deze manier van binden en boeien is heel leuk. Het is niet iets nieuws, maar we geven het nu wel veel meer aandacht.”

Ook de ruim 8000 ‘associates’ in Nederland probeert ManpowerGroup aan zich te binden. Voor de uitzendkrachten is er onder meer MyPath, een eigen opleidingshuis. Naast learning & development en de open cultuur noemt Hamelink de managers als belangrijke factor in het werkplezier van de medewerkers.

“Als je mensen wilt laten blijven, moet je ervoor zorgen dat de managers prettig met ze omgaan. Dus ontwikkelen we managersleerlijnen. We nemen ze mee in de journey. In het najaar gaan we dat programma uitrollen. Met zoiets willen we het verschil maken in het boeien en binden van mensen. Hierin ligt ook mijn interesse.”

Strategische rol

Ze denkt in blokken van vijf jaar. Nadat ze in september 2021 in haar huidige rol startte, was ze met HR nog vooral operationeel bezig, ‘met brandjes blussen’. “Inmiddels hebben we de vertaalslag gemaakt naar de strategische langetermijnvisie, en wordt er geluisterd naar wat er nodig is in de business. Er is nu meer focus en meer samenwerking. Allerlei afdelingen zijn aangehaakt.”

De employee footprint is ook zo’n strategisch punt waarmee HR zich bezighoudt. Zo werkt ManpowerGroup met partners samen om kansarme mensen aan het werk te helpen. Via de ‘refugee hub’ worden bijvoorbeeld Oekraïense vluchtelingen bij PostNL begeleid. “Daar hebben we iemand op gezet die de taal machtig is. Dit concept verkopen we ook extern, aan klanten waar het prima bij aansluit.”

“Onze HR-businesspartners werken nauw samen met het Lead Team. Daardoor is HR goed gepositioneerd in de organisatie.”

Het P&C-team bestaat uit HR-businesspartners, HR-adviseurs, het verzuim- en mobiliteitsteam, L&D, corporate recruitment en het HR Service Team. De vier HR-businesspartners werken nauw samen met het Lead Team. Daarin zitten alle seniormanagementleden van ManpowerGroup. “Daardoor is HR goed gepositioneerd in de organisatie. We worden op deze manier continu van informatie, inspiratie en verduidelijking voorzien.”

De HR-businesspartners spelen ook een belangrijke rol in de nieuwe vormen van communicatie, die Hamelink na haar aantreden initieerde. “We hebben het Lead Team gevoed en meegenomen in de transitie. Sindsdien verloopt de communicatie heel strak. Vanuit de directie via het Lead Team en de managers naar een call for all. Het is belangrijk dat we één taal spreken.”

Eigen onderzoek

Toen zij kwam, was er nog het traditionele medewerkerstevredenheidsonderzoek. ‘waar mensen zich niet zo bij aangesloten voelden’. Aan dat wereldwijde onderzoek van ManpowerGroup deed in Nederland 54 procent van de 900 medewerkers mee. Sinds vanuit het hoofdkantoor in Milwaukee (VS) werd besloten een nieuwe onderzoekstool te kiezen, mogen de 75 landen zelf tijdelijk hun plan trekken.

Dat bracht Hamelink en haar team ertoe de happy index in te zetten met de laagdrempelige   pulsemetingen. “Daar hebben we veel energie ingestoken en dat heeft wat opgeleverd, 90 procent van de medewerkers doet nu mee.”

“We werken heel fijn samen én gestructureerd. Iedereen pakt eigenaarschap.”

De informatie uit de metingen wordt gedeeld met het Lead Team en naar aanleiding van de feedback die dat oplevert, wordt er een werkgroep op een thema gezet.

Het bevalt goed in de voor haar nieuwe branche, al begon ze niet ‘in de allermakkelijkste tijd’, de coronapandemie. Haar doelgroep is wezenlijk verschillend. Waar zij zich bekommerde om voornamelijk oudere medewerkers, werkt ze nu vooral met hele jonge mensen. “Die hoppen veel meer. Dat brengt een andere dynamiek met zich mee.”

Een hoop plezier

Susanne Hamelink prijst haar team. “We werken heel fijn samen en gestructureerd. Iedereen pakt eigenaarschap. En ook naast het werk hebben we een hoop plezier met elkaar.” Dat de betrokkenheid groot is, valt ook af te lezen aan het aandeel medewerkers dat gewoon naar kantoor gaat, in plaats van thuis te werken.

“We geven de mensen zelf de regie daarin. Bijna 70 procent komt naar kantoor, ikzelf ook. We maken meer onderscheid in verschillende soorten activiteiten en daar passen we onze kantoorruimtes op aan, met ontmoetingsruimtes, meer vergaderruimtes en focusruimtes. Daarmee stimuleren we naar kantoor komen en blijft onze bedrijfscultuur behouden.”