Suzanne Bouman, People & Culture businesspartner, Roche: “HR-innovatie kan alleen voortkomen uit samenwerking”

De aanleiding voor de transformatie was ‘de manier waarop we werkten te vereenvoudigen’, memoreert Bouman. “Er was een misalignment, veel werk vond plaats op verschillende plekken of werd dubbel gedaan, veel kennis ging verloren.”

“Wij zijn echt een voorloper door het zo in te richten. Heel veel spelers in onze industrie kijken naar ons.”

“We waren ervan overtuigd dat als wij HR vanuit de wereldwijde organisatie zouden aanvliegen, we op de lange termijn veel meer waarde kunnen toevoegen aan de strategie en ambitie”.

De transformatie binnen HR werd drie jaar geleden ingezet en wordt door de concurrenten nauwlettend gevolgd. “Wij zijn echt een voorloper door het zo in te richten. Heel veel spelers in onze industrie kijken naar ons.”

Familiebedrijf

Roche is 125 jaar geleden in Zwitserland door Fritz Hoffmann-La Roche opgericht. Bouman: “Wij noemen onszelf een healthcare company, onze kracht is innovatieve behandelmethoden en diagnosesystemen ontwikkelen voor alle wereldbewoners.”

Roche is nog steeds een familiebedrijf met het hoofdkantoor in Basel. “Die familiaire achtergrond vind je terug in de constellatie en cultuur van het bedrijf. Maar we zijn wel een mondiale speler, met meer dan 100.000 medewerkers actief in 150 landen.”

De mensen maken het bedrijf en zijn het meest waardevolle bezit, benadrukt ze. “We hebben een werkomgeving waar mensen zichzelf kunnen zijn. We moedigen groots denken aan en geven onze mensen de ruimte, ondersteuning en flexibiliteit die ze nodig hebben om het verschil te maken.

“De veranderingen hebben ook mij geraakt. Alle lokale teams werden opgeheven en nu werken we in een mondiale HR-organisatie.”

“Bij Roche werken is meer dan alleen een baan. Het gaat over deel uitmaken van een internationale familie die zich toelegt op het maken van een waardevolle impact op de gezondheidszorg.”

Roche is een grote speler in de farmacie. Om een voorbeeld te noemen: meer dan dertig medicijnen van het bedrijf staan op de lijst van essentiële geneesmiddelen van de wereldgezondheidsorganisatie WHO.

Boost door pandemie

“De combinatie van farmacie en diagnostiek maakt Roche een krachtige speler in de wereldgezondheidszorg”, aldus Bouman. Zo stak de diagnostiektak van Roche tijdens de coronapandemie veel tijd, energie en aandacht in de ontwikkeling en productie van bijvoorbeeld (zelf)testen en het opschalen van de laboratoria en raakte zo in korte tijd bij een veel breder publiek bekend.

“We hebben een waardevolle bijdrage kunnen leveren tijdens Covid en die ervaringen zetten we nu breder in bij de ontwikkeling van diagnostische oplossingen. Innovatie is hard nodig door alle uitdagingen in de zorg. Denk aan de vergrijzing, nieuwe ziektebeelden, de vraag naar meer gepersonaliseerde en individuele zorg en voortdurende druk op kosten.”

Het biedt Roche grote uitdagingen én kansen. “We willen meer patiëntvoordelen creëren tegen lagere kosten voor de maatschappij. Die doelstelling is ingebed in onze strategie.” Bouman spreekt overigens liever over ‘mensen’, want preventie wordt steeds belangrijker.

Innovatie als pijler

Innovatie is dus een fundamentele pijler van het bedrijf, en dat vertaalt zich ook in HR, vertelt Bouman. “Onze People & Culture-agenda heeft een enorme focus op onze mensen. We geloven dat samenwerking en de bundeling van de collectieve wijsheid van onze mensen bijdraagt aan ons innovatieklimaat. Daarom zijn we onder meer een netwerkorganisatie geworden. En ik heb meer een rol als verbinder, architect, coach en katalysator gekregen.”

Al voor de pandemie werd de HR-transformatie ingezet. “We waren decennialang decentraal georganiseerd, dichtbij de lokale markten. We kwamen erachter dat de nieuwe manier van organiseren de uitwisseling van kennis zou bevorderen. De verbindende kracht tussen de verschillende landen komt nu ook echt bovendrijven en dit leidt reeds tot synergieën en kennisuitwisseling.”

“Het wordt ook van ons verwacht dat we ons meer met de strategische kant van HR bezighouden”

Ze werkt al sinds 2012 bij Roche, en werd dus ook uit haar comfortzone gehaald. Even sparren op kantoor met een HR-adviseur is er niet meer bij. “De veranderingen hebben ook mij geraakt. Alle lokale teams werden opgeheven en nu werken we in een mondiale HR-organisatie. Een ‘agile’ netwerkorganisatie.”

People & Culture is nu georganiseerd in zes wereldwijde ‘chapters’. Een daarvan is ‘Business Partnering’, waarvan Bouman deel uitmaakt en als ‘Business Partner Network Coach’ de regio Noord-Europa (waaronder Nederland), Engeland en Ierland ondersteunt. Ze bedient daarmee een kleine 5.000 Roche-medewerkers.

Verandermanager

De HR-afdeling is zo meegegroeid in de wereldwijde opererende netwerkorganisatie. Dat betekent ook dat er niet even kan worden binnengelopen door de 400 medewerkers op de kantoren in Almere en Woerden bij het HR-team.

Voor die support moet het Service Center in Boedapest worden geraadpleegd. Maar liever ziet Bouman dat die medewerkers 24/7 hun verzoeken indienen via het nieuwe people portal. Of het nu gaat om recruitment, beloning, arbeidsvoorwaarden of learning & development.

Ze noemt het al met al ‘een enorme verschuiving’. “En het is een van mijn grootste uitdagingen, die rol van verandermanager. Het is echt een transformatie die vraagt om een andere manier van werken.”

Ook denkt ze dat door de centralisatie, businesspartners zoals zij hun strategische rol beter kunnen invullen dan voorheen. “Het wordt ook van ons verwacht dat we ons meer met de strategische kant van HR bezighouden. Nu focussen we ons op ervoor zorgdragen dat de organisatie van nu is voorbereid op de ambities van morgen.”

Talenten uit andere landen

De ervaringen op de werkvloer zijn wisselend, stelt ze vast. “Sommige medewerkers hebben er moeite mee niet meer bij hun vertrouwde HR-team aan te kunnen kloppen, en nu een ticket te krijgen via de portal. De, soms complexe, verzoeken moeten ze in het Engels indienen. Niet iedereen voelt zich daar even senang bij. En leidinggevenden krijgen meer werk op hun bord. Het verloopt nog niet vlekkeloos.”

Ze maakt de vergelijking met bankzaken. Van de gang naar het lokale bankkantoor naar digitaal bankieren thuis kostte immers ook tijd, en nu weten we niet beter meer.

“Door het centraliseren kunnen we sneller en eenvoudiger talenten uit andere landen bereiken”

Ze ziet tegelijkertijd ook de HR-voordelen van de nieuwe werkwijze. “Het is een uitdaging om de juiste mensen aan te trekken. Door het centraliseren kunnen we sneller en eenvoudiger talenten uit andere landen bereiken.

“In het oude model was de focus op het eigen land, nu hebben we een bredere internationale blik waarbij we ook kunnen leren van de ‘best practices’ op allerlei HR-terreinen in andere landen. Er komt nu steeds meer een verbindende kracht. Dit heeft vooral tijd en aandacht nodig.”

Vliegreizen

Als een netwerkorganisatie in een internationaal speelveld acteren, brengt ook dilemma’s met zich mee. “Duurzaamheid is een belangrijk onderdeel binnen Roche en dus kiezen we zo vaak als mogelijk voor duurzamere vormen van reizen, zoals de trein.” stelt Suzanne Bouman vast. Reizen per vliegtuig wordt daarom ontmoedigd en internationale teams komen alleen nog fysiek samen voor doeleinden die ‘business critical’ zijn.

Wat het hybride werken betreft zoekt zij met Roche naar een middenweg. “We gingen tijdens de pandemie snel over van fysiek naar virtueel en hebben daar alle voordelen van omarmd. Nu we twee jaar verder zijn, zien we ook dat het thuiswerken wel veel efficiëntie en flexibiliteit brengt maar eigenlijk niet altijd zo duurzaam en gezond is. Mensen zitten vaak te lang aaneengesloten achter een scherm en verliezen potentieel ‘echte’ connectie met hun team en het bedrijf.”

Verbinder

Haar rol als verbinder is hierbij hard nodig. “Ik probeer mensen weer samen te brengen in landen waar ik zicht op heb. Want elk land worstelt ermee, en zelfs binnen een land heeft het ene bedrijfsonderdeel geen moeite om de mensen naar kantoor te krijgen, en zit een ander onderdeel met de handen in het haar.”

Sommige vestigingen hebben een voorsprong omdat de kantooromgeving al was getransformeerd. Er waren al ontmoetingsplekken en een beleid voor hybride werken stond in de steigers. Bouman: “We voeren een beleid met weinig regels, anders haken mensen af. De teams vullen het zelf in en maken duidelijke afspraken met elkaar. Die cultuur is ook een succesfactor.”

“De wederzijdse ontwikkelkracht is een wezenlijk onderdeel van de cultuur bij Roche. We doen het samen, doelgericht en creatief.”

‘Doing now what patients need next’, luidt de purpose van Roche. Die komt door HR tot leven, weet Suzanne Bouman: “We willen absoluut het verschil maken voor onze mensen, in lijn met onze doelstelling. De wederzijdse ontwikkelkracht is een wezenlijk onderdeel van de cultuur bij Roche. We doen het samen, doelgericht en creatief.

“Centraal staat de focus op betrokkenheid, aandacht voor leiderschap- en talentontwikkeling, een fijne werksfeer en een gezonde work-life balance, waarbij door continu leren en ontwikkelen er loopbaanmogelijkheden voor iedereen zijn.”