Suzanne Jungjohann, CHRO Royal Cosun: “Het meest trots op die HR-community die continu vooruit wil”

Beeld: Mark van den Brink

De wereldbevolking zal stijgen naar 10 miljard mensen in 2050, luiden de voorspellingen. Om al die monden te kunnen voeden, is een transitie nodig: meer plantaardig en duurzaam geproduceerd voedsel. Dat brengt ook drastische veranderingen in landbouwsystemen met zich mee. Bij het internationale Royal Cosun, met hoofdkantoor in Breda, hebben ze de omslag de laatste jaren gemaakt.

“We hebben het echt samen gedaan, hoewel dat een evenwichtsoefening was met alle verschillen tussen de diverse onderdelen”

Dit gebeurde onder aanvoering van Hans Meeuwis, die in mei 2021 als CEO begon. Die reis inspireerde een half jaar later ook Suzanne Jungjohann. Terwijl ze het bedrijf vooraf niet kende, afgezien van de suiker en de friet van bedrijfsonderdeel Aviko. En voor een coöperatie had ze ook nog nooit gewerkt. 

De toekomstplannen om een duurzaam functionerende, groene coöperatie door te geven aan volgende generaties boeren en medewerkers spraken haar aan. Van suikerbieten en aardappelen naar een scala van plantaardige producten en ingrediënten. Om die plannen te verwezenlijken was een strategische transformatie nodig.

People strategy

De relatief los van elkaar opererende zes businessgroepen werden geacht een gemeenschappelijke definitie van succes te omarmen. “Die verschillende groepen – waaronder een organisatie van toen 123 jaar oud, startups en scale-ups – moesten gaan samenwerken. Ook vanuit een HR-perspectief was dat heel interessant. Er was nog geen HR-functie op directieniveau. Ik wilde graag mijn bijdrage leveren aan die transformatie.” 

Toen zij aantrad was de inkt van de handtekeningen op de nieuwe strategie-overeenkomst nog aan het drogen. “Het was menens, we gingen samenwerken aan een nieuwe toekomst voor een prachtig bedrijf!” Aan haar de taak om de people strategy te formeren. De basis daarvoor was een enquête, een organizational health check.

Winning people agenda

Daaruit kwam naar voren dat medewerkers weliswaar loyaal aan Cosun waren en hun werkgever positief beoordeelden, maar ook dat de strategie van het bedrijf onduidelijk was en dat er een gebrek werd gevoeld aan leiderschap en performance-cultuur. Ook ontbrak er een helder toekomstbeeld, met name voor de jonge medewerkers. 

Jungjohann smeedde samen met de HR-businesspartners van alle nog decentrale businessgroepen een innovatief HR-beleid, gebaseerd op de uitkomsten van de health check, in combinatie met de al bestaande prioriteiten van de businessgroepen.

“We noemden het de winning people agenda, waarmee we de weg hebben geplaveid naar het bouwen van een HR-community. We hebben het echt samen gedaan, hoewel dat een evenwichtsoefening was met alle verschillen tussen de diverse onderdelen. Op het bouwen van die HR-community die continu vooruit wil ben ik eigenlijk het meest trots.” 

Drie prioriteiten

Gevraagd naar de drie topprioriteiten van de people-agenda, doet Jungjohann ‘eerst een stap terug naar de organisatiestrategie’. Daar staan healthy performance, focus op groei en duurzaamheid in de gehele keten bovenaan. “De people-agenda was een enabler daarvan. Daarbij gaf ik drie thema’s prioriteit: bouwen aan de performance-cultuur, de leadership-agenda en de opbouw van de organisatie.

“En dat startte allemaal in de top. Leiderschap bepaalt immers de cultuur. Bij het ontwikkelen van de people-agenda was de hamvraag: hoe kunnen we een community bouwen voor onze leiders over de businessgroepen heen? Hoe creëren we één taal als het gaat om strategie-uitvoering en hoe bouwen we tegelijkertijd aan leiderschapsvaardigheden?”

“Ik wil dingen erg helder maken en oplossen en tegelijkertijd persoonlijk zijn, mensgedreven”

Een maatwerk leiderschapsprogramma met ‘out-of-the-box-elementen’ was daar een belangrijke drager van, en de introductie van people reviews, persoonlijke ontwikkelplannen en roulatie over de businessgroepen heen droegen ook bij. 

De introductie van HRM-systeem Workday noemt ze een belangrijke schakel in de verbetering van de performance-cultuur. “Dat maakt een dialoog over performance veel eenvoudiger. Het enige dat we nu nog vragen is: hoe draag je bij aan de teamdoelen, hoe ontwikkel je jezelf en hoe kan ik jou helpen?” 

Resultaat, zorg en weerstand

De jury wilde weten hoe zij als leider anderen in het bedrijf heeft kunnen inspireren met het nieuwe HR-perspectief. Jungjohann: “Onze purpose is: Unlock the full potential of plants and people. Dat is natuurlijk heel inspirerend. Mijn persoonlijke stijl kenmerkt zich door resultaatgerichtheid en zorgzaamheid. Ik wil dingen erg helder maken en oplossen en tegelijkertijd persoonlijk zijn, mensgedreven.” 

En wat vinden medewerkers het meest inspirerend aan de nieuwe strategie? “Ik denk bouwen aan een toekomstbestendig bedrijf, waarde toevoegen door de plantaardige producten en de bijdrage aan de voedseltransitie. En in zijn algemeenheid: hoe we samen meer bereiken. Daarin zijn het lijnmanagers die de medewerkers het meest inspireren en hen verder ontwikkelen, niet per se de top. Het gebeurt in de teams.” 

 De praktijk van de transformatie is soms weerbarstig. “We hebben alles helder uitgelegd, maar het duurt wel even voordat iedereen aan boord is. En dan zie je weleens weerstand, want mensen moeten hun routines loslaten. Ik had discussies over of het een kwestie van ‘willen’ of ‘kunnen’ was. Bij een able-issue helpen we natuurlijk. Ook hebben we nieuw leiderschap toegevoegd.” 

Dialogen

Er zijn ook innovaties die op het eerste oog klein klinken maar een flinke impact hebben. Daar heeft Jungjohann enkele voorbeelden van, waar ze trots op is. “We hebben de buitenwereld naar binnen gebracht. Onze cultuur was op sommige plekken best naar binnen gericht.”

“We organiseren onder meer ‘1000 dialogen’ met de CEO en medewerkers. Om te horen wat hen bezighoudt, maar ook om de purpose en de grotere context naar binnen te brengen. Dat we een gezond bedrijf willen achterlaten voor toekomstige generaties. Het zijn informele sessies.” 

“Voor de nieuwe strategie naar 2030 besteden we meer aandacht aan het raken van medewerkers. Ons verhaal is namelijk heel mooi.”

Ook de ‘better together-dialoogsessies’ over diversiteit haalt ze graag aan. “Behalve op KPI’s sturen we ook op bewustwording en begrip. Als je het persoonlijk maakt, krijg je een dialoog en blijkt veel dichtbij. Ook zijn er onboarding-programma’s en early career-opleidingsprogramma’s voor nieuwkomers, meteen over de businessgroepen heen. Dat bevordert de samenwerking vanaf dag één.”

En dan is er nog de young board. Die vertegenwoordiging van jong talent is ‘goed kritisch’ en heeft veel indruk gemaakt op Jungjohann. “Over onze HR-strategie Unlock25 zeiden ze dat het te inhoudelijk was. Het klopte wel, maar het raakte hun hart niet. Dus voor de nieuwe strategie naar 2030 besteden we meer aandacht aan het raken van medewerkers. Ons verhaal is namelijk heel mooi.” 

Boeren en medewerkers verbinden

Op sociaal vlak zijn lokale initiatieven opgezet om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan werk te helpen, en werkt Cosun samen met scholen. Als bestuurslid bouwt ze ook aan sociale ondernemingen door studenten. Ze veert op bij acties die de 4500 medewerkers en 8100 leden beter verbinden. Zo ontstond impact, want eerder was er weinig band. Het 125-jarig bestaan werd bijvoorbeeld groots gevierd met een festival voor iedereen.

“En we organiseerden de ‘zoete groet’ waarbij medewerkers de telers bezochten met een blik stroopwafels voor een goed gesprek aan de keukentafel. Dat resulteert in verbinding en daarnaast in meer ondernemerschap: de medewerkers leren van de ondernemende telers en de telers waarderen de medewerkers voor hun inzet voor het bedrijf.” 

Ondanks de dynamische jaren is Jungjohann de afgelopen bijna drie jaar bij Royal Cosun ‘in de kern niet veranderd’. “Ik ben nog steeds dezelfde als toen ik een tiener was in een klein dorp in de Achterhoek. Mijn schoolrapporten beschreven destijds al: ‘ambitieus maar sociaal en met plezier’. Dit is wel een rol waarin ik dat kwijt kan en met onze strategie een prachtig bedrijf kan bouwen voor nieuwe generaties.” 

Lees hier de complete nieuwe editie van CHRO Magazine