Talentmanagement moet beginnen bij de top

Het net verschenen rapport “Talentmanagement: leiderschap gevraagd” van Raet laat zien hoe medewerkers, HR-managers en bestuurders aankijken tegen talentmanagement. Zo’n 1800 medewerkers, HR-managers en bestuurders uit verschillende branches werden ondervraagd. Aan bod kwamen vragen als: hoe belangrijk vinden medewerkers het om zelf aan het roer van hun ontwikkeling te staan? Wat is de rol van leidinggevenden hierin? Wat verwachten bestuurders van HR?

Het rapport maakt tenminste twee dingen duidelijk. Er komt een aantal punten naar voren waar de schoen zoal wringt bij talentmanagement. En de ideeën over talentmanagement en wat ieders rol daarin blijken bij de verschillende groepen nogal uiteen te lopen. Zo vindt bijvoorbeeld de helft van de bestuurders dat het verhogen van de inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers prioriteit heeft. Bij de HR-managers is dat maar één op de drie.

In elk geval zijn de bestuurders volgens het rapport van mening dat de uitvoering van het talentmanagement veel beter kan. Ze geven de resultaten van hun huidige talentmanagementbeleid een 6,2. Als struikelblokken zien zij een gebrek aan tijd en een gebrek aan prioriteit, een matige ontwikkelbereidheid bij medewerkers en onvoldoende kwaliteit bij het lijnmanagement voor het voeren van gesprekken met medewerkers over ontwikkeling en inzetbaarheid. HR-managers zien als belangrijkste struikelblokken voor talentmanagement: prioriteit en tijd, budget, de ontwikkelbereidheid bij medewerkers en onvoldoende competenties voor people-management in de lijn.

Regie over eigen ontwikkeling

Toch vinden de meeste medewerkers (69%) hun huidige baan juist uitdagend genoeg om hun talent te benutten. Een bijna even grote groep verwacht over twee jaar nog steeds dezelfde functie bij dezelfde werkgever te hebben. Een klein deel (14%) denkt hier dan een andere functie te hebben. Slechts 7% verwacht dan een andere werkgever te hebben. Desgevraagd ziet slechts één op de drie voldoende doorstroommogelijkheden. Bovendien zijn medewerkers kritisch over de (financiële) middelen, de vrijheid en de ruimte die ze krijgen aangeboden om zich te ontwikkelen. Toch willen HR-managers dat medewerkers meer de regie nemen over hun eigen ontwikkeling en dat leidinggevenden ze daarin stimuleren.

Opvallend is dat die laatste groep ondanks die prominente rol niet is gevraagd naar hun mening. Wat zijn hun verwachtingen, ervaringen en behoeften? Het rapport maak ook nieuwsgierig naar de vraag hoe bestuurders tegen hun eigen rol aankijken. Hierop werpt een recent onderzoek van KPMG meer licht. Daaruit blijkt dat bestuurders zelf ook moeite hebben om de kwaliteit aan de top op peil te houden.

Talenten van het toekomstige bestuur

De meerderheid (70%) ervaart problemen met het vinden van bestuurders met de noodzakelijke ervaring en kennis. Iets meer dan de helft van de ondervraagde bestuurders geeft aan moeite te hebben om vast te stellen over welke eigenschappen en talenten het toekomstige bestuur zou moeten beschikken. Ruim 40% ervaart weerstand bij het verbeteren van de kwaliteit van het bestuur omdat vastgehouden wordt aan de ‘status quo’.

Volgens de onderzoekers vormt vooral dit laatste een belangrijke bedreiging om een hogere kwaliteit van bestuur te garanderen. Verder beschouwt bijna 90% een grondige evaluatie van het bestuur als een belangrijk middel om de kwaliteit in stand te houden. Eén op de drie bestuurders geeft echter aan dat het ontbreken hiervan een constante hoge kwaliteit van bestuur belemmert.

Talentmanagement vanzelfsprekend

Kortom: talentmanagement vereist op elk niveau van de organisatie alle aandacht. Als bestuurders zich – terecht of niet – zorgen maken over de kwaliteit van het talentmanagement in de organisatie, moeten zij dit ook op zichzelf betrekken. Een cultuur waarin talentmanagement vanzelfsprekend is, begint idealiter bij de top.