Talentmanagement-programma: verbeteren uitverkoren talenten de organisatie of vooral zichzelf?

Talentmanagement is sinds jaar en dag een issue waarmee veel organisaties in hun maag lijken te zitten. Talentmanagement vraagt inderdaad om lastige keuzes vooraf. Zoals: zien we iedereen binnen de organisatie als een talent en sterspeler of is dit voorbehouden aan de best presterende 10 of 20 procent? Wie horen er bij de groep van ‘sterspelers’?

“De berekeningen laten zien dat HR een meerwaarde heeft voor de organisatie wanneer er meer zogeheten sterspelers worden aangenomen”

En als we voor de sterspelers een specifiek programma hebben ontwikkeld, melden we dit dan aan iedereen in de organisatie of houden we dit voor ons? En de ‘big elephant in the room’: wat weten we eigenlijk van het effect van talentmanagement op de financiële prestaties van de organisatie? Ofwel: verbeteren de inspanningen van HR op dit punt het rendement van de organisatie?

Vorig jaar publiceerden Harry Joo, Herman Aquinis, Joowon Lee, Hannah Kremer and Isable Villamor een artikel getiteld HR’s financial value from obtaining more star performers. In dit artikel tonen de auteurs de financiële waarde van het aannemen van meer sterspelers aan. Dit deden ze door middel van een utility analyses waarin ze 206 datasets van 824.924 medewerkers combineerden. De berekeningen laten zien dat HR een meerwaarde heeft voor de organisatie wanneer er meer zogeheten sterspelers worden aangenomen.

Sterspelers, de talenten van de organisatie, zijn medewerkers die vergeleken met andere medewerkers meer en beter presteren. Dit kan bijvoorbeeld gaan om een consultant, die in verhouding tot zijn collega’s meer en betere contracten met klanten afsluit, of een wetenschapper die – ondanks eenzelfde onderwijslast – in verhouding tot andere wetenschappers in dezelfde business school meer artikelen in top tien van journals publiceert.

Meerwaarde HR aantonen

Utility analysis is een methode om aan te tonen in welke mate HR-processen en -procedures in financieel opzicht bijdragen aan de organisatie. Deze methode wordt relatief weinig gebruikt, maar zou voor het aantonen van de meerwaarde van HR veel vaker gebruikt kunnen worden. Het is echter geen gemakkelijke methode om data te analyseren en helaas is het niet opgenomen in de meeste wetenschappelijke HR-opleidingen.

Niet alleen tonen de auteurs met behulp van deze methode aan dat het voor HR een meerwaarde heeft om meer sterspelers aan te nemen, de berekeningen laten ook zien dat er sprake was van een non-lineaire relatie. Door meer sterspelers aan te nemen genereert HR een meerwaarde, maar op een bepaalde punt is er sprake van afnemende opbrengsten. Na dit punt levert het aannemen van een additionele sterspeler geen meerwaarde meer op.

Met andere woorden: wanneer de hele organisatie uit sterspelers bestaat, is er nog nauwelijks sprake van een meerwaarde. Het gaat er dus om het punt te berekenen waarop het aannemen van meer sterspelers nog een meerwaarde heeft; daarna kan gestopt worden met het aannemen van deze sterspelers.

Sterspelers vooral voor quick-wins

Vier groepen wetenschappers werd gevraagd om commentaar te leveren op deze resultaten, waaronder mijn Australische collega Carol Kulik. In haar bijdrage getiteld Star Performers; Strategy with a few Grains of Salt neemt zij het begrip ‘performance’ onder de loep. Performance kan op veel verschillende manier worden gedefinieerd. Het kan bijvoorbeeld gaan om het gedrag (hoe mensen hun werk doen), maar het kan ook gaan om het resultaat (‘the output’).

Focussen op het resultaat van de sterspelers, zoals in deze analyses, houdt geen rekening met het gedrag van de sterspelers en kijkt alleen naar het resultaat op korte termijn in plaats van op lange termijn. Het behalen van economische winst op korte termijn is vele malen gemakkelijker dan een organisatie opbouwen waarbij ook de sociale en omgevingsfactoren op lange termijn worden meegenomen. Sterspelers lijken met name geschikt voor deze korte termijn ‘quick-wins’.

Kulik benadrukt dan ook om het langetermijnbelang van het welzijn en de veerkracht (resilience) van alle medewerkers van een organisatie mee te nemen in dit type analyses. Wat is het effect van de zogeheten sterspelers op de overige medewerkers? Halen de sterspelers de krenten uit te pap en krijgen zij de beste krenten uit de pap?

“Willen we werkelijk zoveel ‘brilliant jerks’ die hun individuele prestaties boven het welzijn van hun collega’s stellen?”

We kennen allemaal de consultants die alleen met de meeste gemakkelijke en rijke organisaties zaken willen doen, en de moeilijke en minder rijke organisaties voor de andere consultants overlaten. En we kennen de wetenschappers die jaar na jaar als eerste de beste databestanden en de beste promovendi aan zich binden om de beste artikelen te schrijven en de leerkrachten die vinden dat zij ‘recht hebben’ op de beste leerlingen, die inderdaad dan ook veelal met hoge cijfers slagen.

Het aannemen van meer sterspelers kan dus een meerwaarde voor HR hebben, maar willen we werkelijk zoveel ‘brilliant jerks’ die hun individuele prestaties boven het welzijn van hun collega’s stellen? Een aardige vraag om op te reflecteren bij het ontwerpen van talentmanagement binnen uw organisatie.

Sanders, K. Fisher, S.L., & Dickmann, M. (2023). Understanding HR financial value from obtaining more star performers: Introduction on a paper and commentary collection. International Journal of HR.