Team dynamics: hoe laat je agile teams optimaal presteren?

Bij agile teams met veel vrijheid en autonomie, zijn de dynamieken in teams en tussen de teams cruciaal.

Door Dr. Maarten Renkema, onderzoeker Vakgroep HRM, Universiteit Twente
Omwille van de wendbaarheid en te kunnen omgaan met snel veranderende technologieën en marktomstandigheden, werken organisaties steeds meer met agile teams. Daarom moet er ook worden nagedacht over hoe deze teams ondersteund kunnen worden. 

Het is zaak om oog te hebben voor ten minste twee aspecten: dynamieken binnen teams en dynamieken tussen teams. Wat betreft dat eerste is een positieve interne groepsdynamiek belangrijk voor teams om goed te presteren en dus hoe zo’n proces ontstaat. 

Wat betreft het tweede dreigt bij teams met meer autonomie het gevaar dat ze ook meer naar binnen gekeerd zijn en zich dus alleen richten op hun eigen reilen en zeilen. Hier is de vraag: wie houdt het belang van de organisatie als geheel in de gaten? Hoe kun je ervoor zorgen dat teams ook met elkaar verbonden blijven en allemaal dezelfde kant op bewegen? 

Deze twee zaken zal ik met behulp van recent onderzoek in deze column bespreken. 

Dynamieken binnen teams 

Eén van de meeste onderzochte aspecten van teamdynamieken is teamcohesie oftewel samenhang [1], wat wordt beschreven als de gedeelde betrokkenheid en inzet van teamleden voor hun taken en elkaar [2]. Op basis van wetenschappelijk onderzoek wisten we al dat teamcohesie en coördinatie-processen van cruciaal belang zijn voor teamprestaties. 

Nieuw onderzoek laat zien dat er een wederkerige relatie bestaat tussen teamcohesie en teamprestaties: teamcohesie leidt tot betere prestaties, wat vervolgens weer leidt tot verbeterde cohesie in de volgende fase [2]. Succes blijkt dus van groot belang voor duurzame teamcohesie. 

De verklaring is dat teams met een betere cohesie ook betere interne relaties hebben, meer betrokkenheid tonen, beter de team-goals benadrukken en een gedeelde visie hebben op de taken die voorliggen. De gedachte is dat wanneer teams vervolgens goed presteren dit een boost geeft door de erkenning en het gevoel van sympathie tussen teamleden [3], terwijl teams die niet goed presteren juist meer kans maken op interne conflicten. 

Dynamieken tussen teams 

In een recent boek over zelfsturende organisaties – door Laloux ook wel TEAL-organisaties genoemd – beschrijf ik samen met een aantal collega’s hoe HRM-taken veranderen wanneer teams meer autonoom worden [4]. 
Zelfsturende teams nemen HRM-taken over van leidinggevenden en HR-professionals, zoals werving en selectie, planning en roostering, feedback, training en taakontwerp [5].

Dit zorgt ervoor dat de manier waarop de betreffende HRM-taken geleverd en gebruikt worden mee verandert. En dit verandert ook de dynamieken tussen teams onderling en tussen teams en de organisatie. 

Governance-mechanisms 

Om de effectiviteit van HRM te vergroten - weten we uit onderzoek - moeten HRM-activiteiten zowel op elkaar als op de organisatiestrategie afgestemd zijn; ook wel internal fit genoemd [6]. Om dit te bereiken kunnen governance mechanisms helpen. Dit zijn instrumenten die zorgen dat individuele acties van medewerkers leiden tot collectieve prestaties. 

Zo kunnen deze governance mechanisms ook bevorderen dat teams met elkaar verbonden blijven en dezelfde kant op bewegen. Een voorbeeld is zorgen voor afstemming van HRM-taken binnen teams en tussen teams. 

 

Coördinatie overlaten aan teams zelf? 

Zo voorkom je bijvoorbeeld dat teams elkaar gaan beconcurreren om geschikte kandidaten aan te trekken. Of waarborg je dat wanneer Team A een kandidaat afwijst, deze beschikbaar komt voor Team B. Dat vergt echter wel de nodige coördinatie. En de vraag is of je die volledig moet overlaten aan de agile teams? 

Deze coördinatie zou bijvoorbeeld kunnen bestaan uit het beschrijven van teamtaken, zodat ieder team weet welke taken er uitgevoerd dienen te worden. Door het inrichten van een centraal platform zouden team-taakhouders onderling informatie en kennis kunnen uitwisselen om in dezelfde richting te bewegen. 

Een voorbeeld van een informeel mechanisme is het definiëren en communiceren van kernwaarden om ervoor te zorgen dat alle teams dezelfde kant op bewegen. 

Rol CHRO in groepsdynamieken 

De les voor de CHRO is te bewaken dat hun agile teams intern goed kunnen samenwerken en te identificeren en interveniëren waar de teamcohesie te wensen overlaat. Vervolgens past het bij de rol van de HR-professional de ideale omstandigheden te creëren voor coördinatie tussen agile teams, en team-overstijgende zaken aan te kaarten en op te pakken. 

Het dilemma hierbij is: hoeveel coördinatie kun je inzetten en toch nog agile blijven? 

Maarten Renkema is onderzoeker bij de vakgroep Human Resource Management (HRM) van de Universiteit Twente en rondde in 2018 zijn proefschrift over HRM en medewerker-gedreven innovatie af (zie Nederlandse samenvatting). Renkema is medeauteur van het boek Organisational Roadmap Towards Teal Organisations. 

 

Meer artikelen over team dynamics:
Laat boardroom dynamics het verschil maken in 2020
Team Dynamics: teamdiversiteit vraagt meer dan een sterke leider

Eerdere blogs van Maarten Renkema:
The Human Resource dilemma: aansluiten of vooruitlopen?
Algoritmes in HRM: hoever zijn we ermee?
Meer of minder innovatie door diversiteit?

De leidinggevende als spil bij innovatie

Bronvermelding
[1] LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61, 273–307.
[2] Braun, M. T., Kozlowski, S. W. J., Brown, T. A. (Rench), & DeShon, R. P. (2020). Exploring the Dynamic Team Cohesion–Performance and Coordination–Performance Relationships of Newly Formed Teams. Small Group Research. 
[3] Casey-Campbell, M., & Martens, M. L. (2009). Sticking it all together: A critical assessment of the group cohesion–performance literature. International Journal of Management Reviews, 11, 223–246.
[4] Bondarouk, T., Bos-Nehles, A., Renkema, M., Meijerink, J., & De Leede, J. (2018). Organisational Roadmap Towards Teal Organisations. Emerald Group Publishing.
[5] Renkema, M., Bos-Nehles, A. and Meijerink, J. (2020). Implications of self-managing teams for the HRM function. Baltic Journal of Management. Forthcoming.
[6] Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802-835.