‘In veel teams schuilt een dreamteam’

“Het topmanagement van organisaties wordt de laatste decennia meer en meer in beslag genomen door de verregaande digitalisering van processen, een proces dat bovendien elk jaar versnelt. Dat vraagt nogal wat van leiders en hun teams en dus van leiderschap,” aldus Rick de Rijk, als CEO en eigenaar verbonden aan Gooiconsult en het ROI Institute Europe. De organisaties helpen opdrachtgevers op basis van performance- en impactdata leiders en hun teams beter te laten presteren in lijn met de organisatiestrategie.   
 
“Een eeuw geleden moesten leidinggevenden er vooral voor zorgen dat medewerkers hun taken kenden en dat de voorwaarden om die taken uit te oefenen aanwezig waren. Daar zijn in de tussenliggende periode steeds meer dimensies bijgekomen.” In de jaren zestig is dat de emancipatie van de arbeider. De leidinggevende moest leren de dialoog met de medewerkers aan te gaan en te investeren in de relatie met de medewerker. Het is niet voor niets dat het model voor situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard eind jaren zestig is ontstaan. In de jaren tachtig en negentig werd er steeds meer geautomatiseerd, en volgde de introductie van het online organiseren van werk. 

Op een goudschaaltje afwegen 

Hierdoor nam het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen snel toe. In de 21ste eeuw kwam het management door de digitalisering van de media terecht in een glazen huis. Alles werd zichtbaar en leiders moeten steeds vaker alles wat ze doen op een goudschaaltje afwegen. “Daar komt tegenwoordig bij dat medewerkers verwachten dat de organisatie waarvoor zij werken aansluit bij hun persoonlijke waarden. 

“Dit alles bij elkaar heeft gezorgd voor de complexe context waarin leiders en hun teams tegenwoordig acteren. De verantwoordelijkheid om  in organisaties te leiden op de aspecten taak, relatie, verandering, extern en waarden[1] is dan ook een complexe uitdaging. Niet vreemd dus dat zelforganisatie, agile werken, gedeeld leiderschap en andere fenomenen de afgelopen jaren het daglicht zien!”

Informatie van alle kanten 

“En vergeet niet het tempo waarin ook de context van organisaties tegenwoordig verandert. Die veranderingen vragen steeds sneller om een reactie. Vroeger had je een tamelijk lineair proces, waarbij informatie van allerlei kanten de organisatie binnenkwam en verzameld werd door eerst het midden- en daarna het topmanagement. Dat ontwikkelde dan in betrekkelijke rust een strategie die vervolgens werd geïmplementeerd. Een strategie voor jaren!” 

Dat proces speelt zich tegenwoordig grotendeels af op de werkvloer. De teams daar zijn nu de plek waar op de veranderingen gereageerd moet worden; het zijn deze teams die in contact staan met de buitenwereld. En die verwacht veel sneller veranderingen dan het ouderwetse lineaire proces mogelijk maakte. De Rijk: “Snelle besluitvorming en de beslissingsbevoegdheden van het team zijn belangrijker geworden voor de toegevoegde waarde die de klant van de organisatie verwacht. Team-dynamics en daarmee team-effectiviteit zijn actueler dan ooit.”

“Als CHRO heb je in drie opzichten te maken met teams: het team waar je leiding aan geeft, de board waar je als CHRO deel van uitmaakt en het team als fenomeen in de organisatie. Voor al die teams geldt dat voor optimale team-effectiviteit vijf condities van belang zijn: een eenduidige en aantrekkelijke koers, georganiseerde groepsprocessen – structuur (hard) en cultuur (zacht) -, het benutten van individueel talent, beschikbare coaching en leiderschap – door het hele team – en een organisatie die teamsamenwerking ondersteunt door bijvoorbeeld informatie- en HR-systemen.”[2] 

Goede analyse van het functioneren 

In principe zijn de team-dynamics bij elk team te verbeteren, door aan de juiste knoppen te draaien. Dat vereist een goede analyse van het functioneren van de teams, langs die vijf condities. 

De Rijk: “Zo zijn we nu met een grote organisatie van een bekend merk aan het werk. Deze organisatie is de afgelopen jaren in omvang sterk gegroeid maar ziet de succesvolle lijn van de afgelopen jaren niet snel genoeg doorzetten en zaken als verzuim en verloop bovendien toenemen. Het ontbreekt niet aan de juiste focus, mentaliteit en heldere merkwaarden. Maar het lukt onvoldoende om dat in effectief concreet gedrag om te zetten. Sterker nog, met de beste intenties wordt er gedrag vertoont wat juist niet helpt.” 

Probleem op teamniveau aanpakken 

Met behulp van onderzoek en uitgebreide data-analyses is er nu een concreet vertrekpunt geformuleerd wat aansluit bij het DNA van de organisatie en dat volgens De Rijk in feite als hefboom in de organisatie ingezet kan worden. “Uitgangspunt is om het probleem op teamniveau aan te pakken. Met behulp van vragenlijsten is in alle lagen van de organisatie van zowel medewerkers als leidinggevenden via 360-graden-feedback het gedrag in kaart gebracht.” 

Daaruit blijkt dat de individuele medewerkers en leidinggevenden allemaal zeer talentvol en gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Alleen zijn zij zich er onvoldoende van bewust, welk gedrag daar het beste aan bijdraagt. 

“Uit die onwetendheid in combinatie met de aanwezige drive kan gemakkelijk destructief gedrag ontstaan. Dat is gedrag dat een negatieve bijdrage levert aan de team-dynamics. Zo is onder meer naar voren gekomen dat er een neiging tot micromanagement is bij teamleiders. Dat gebeurt vanuit een sterk gevoel van eigenaarschap. Dat eigenaarschap is op zich wenselijk, maar het wordt niet vertaald in het juiste gedrag van de teamleider.”

Mindset drives behaviour 

Vanuit team-dynamics is de aanpak voor het verlagen van het destructieve gedrag niet in eerste instantie het aanleren van vaardigheden. Het verlagen van destructief gedrag wordt in eerste instantie bepaald door de factor mindset. 

De Rijk: “Ineffectief gedrag is vaak het gevolg van een niet behulpzame mindset. Mindset drives behaviour, behaviour drives results. Wie aan micromanagement doet – behaviour – doet dat vaak onbewust vanuit de drive om eigenaarschap te pakken voor het te behalen resultaat. 

“Dat is niet behulpzaam gedrag vanuit de beste intenties maar vanuit de verkeerde mindset. En daarmee dus destructief omdat het de teamleden zijn die samen met de teamleider het resultaat behalen.” 

Oorzaken van het falen niet scherp

In dit geval moet de leidinggevende een andere mindset ontwikkelen, een andere kijk op zijn of haar team, om de teamprestaties te verbeteren. Organisaties hebben de oorzaken van het falen van teams vaak niet scherp. Ze denken bijvoorbeeld dat een vaardigheidstraining voor de teamleider wel zal helpen of een dagje teambuilding. Terwijl de mindset van de leidinggevende of de teamleden juist aandacht nodig hebben. 

“Als je mindset is dat jij jouw resultaten moet behalen, dan zijn anderen voor jou vehikels, obstakels of irrelevante factoren. Maar is je mindset dat het om teamperformance gaat, dan wil je bijdragen aan de doelstellingen van de ander naast dat je wilt dat het team bijdraagt aan jouw doelstellingen. Een andere mindset dus! En die kun je ontwikkelen.” 

Benzinelampje

De Rijk geeft een voorbeeld: Je komt ’s avonds laat thuis in de auto van jouw partner. Je had een drukke dag. Heel druk. En het is al echt laat. Tien kilometer voor jullie huis gaat het benzinelampje branden. Wat doe je? Als je alleen bijdraagt aan jouw eigen doel dan rijd je door en denk je bijvoorbeeld: mijn partner tankt ook nooit voor mij, ik ben echt te druk geweest en dus heb ik hier geen tijd voor, mijn partner hoeft morgen maar een klein stukje dus dat komt wel goed. 

Allemaal argumenten om mijn mindset te rechtvaardigen: ik wil naar huis. Wat zou er gebeuren als je een andere keuze maakt? “Stel dat je kiest voor zowel jouw doel, snel naar huis, als dat van jouw partner, morgen weer op pad met een gevulde tank. Dan bel je misschien naar huis terwijl je gaat tanken en vraagt jouw partner alvast een drankje in te schenken.”

Eenduidig beeld ontbreekt 

Dat de team-effectiviteit achterblijft, komt meestal doordat een of meer van die vijf condities niet goed is ingevuld. Als er binnen een team bijvoorbeeld een eenduidig beeld ontbreekt van de gewenste koers, zullen de prestaties achterblijven. De Rijk: “Dit kun je bij elk team op enig moment vaststellen. Maar meestal wordt er pas naar het functioneren van een team gekeken als er een concrete aanleiding is, zoals een conflict of achterblijvende prestaties. Door met het team een analyse te maken van die vijf condities, haal je veel eerder mogelijke oorzaken van disfunctioneren boven tafel.”  

Verbluffend simpel 

Een andere aanpak hiervoor is op systematische wijze, bijvoorbeeld door vragenlijsten, het functioneren van een team gericht in kaart te brengen. De resultaten daarvan kunnen tot verbluffend simpele oplossingen leiden, aldus De Rijk: 

“Zo hebben we eens een salesteam beoordeeld waarvoor het management een omvangrijk sales-project in gedachten had. Hiermee moesten de sales-kwaliteiten van het team op een hoger plan gebracht worden, omdat de sales-prestaties achterbleven. Maar we kwamen erachter dat het met die sales-kwaliteiten op zich prima gesteld was.” 

De oorzaak van de achterblijvende prestaties bleek een gebrek aan kennis van het product. En om dat gebrek aan kennis te compenseren kwam het in gesprekken gewoon niet naar voren. Met andere woorden, de productkennis moest worden bijgespijkerd. “Met een simpele ingreep gingen de salesresultaten pijlsnel omhoog. Weten door  meten dus!” 

Eind in de goede richting

Maar stel dat je als management een dream team wilt samenstellen. Dat is in tijden van moeilijk vervulbare vacatures niet zo gemakkelijk. Je zult het vaak moeten doen met de mensen die je hebt. Volgens De Rijk kom je juist een heel eind in de goede richting door bij een gegeven team alleen al te kijken naar wat er eventueel ontbreekt. 

Hetzij op het niveau van de individuele teamleden, hetzij in termen van een voldoende scherp gedefinieerde koers, of qua verwachtingen van de organisatie ten aanzien van het team, enzovoort. De 5 pijlers dus. “En natuurlijk is het net zo belangrijk om te weten waar de kwaliteiten liggen van het team en de individuele teamleden. In termen van talent en constructief en destructief gedrag.”

Vertrouwen essentieel

Voor het goed functioneren van teams is behalve kennis van ook een belangrijke rol weggelegd voor vertrouwen, weet De Rijk. Het gaat om wat hij noemt instant trust. Ofwel, bij nieuw gevormde teams is dat vertrouwen er in principe. Zonder dat je daar ingewikkelde selectieprocessen voor nodig hebt. Daarmee maak je het vaak juist onnodig ingewikkeld. 

“Bij een ongeluk op een kruispunt waar politie en brandweer als een team moeten samenwerken, hoef je tenslotte ook niet eerst een uitgebreide voorstelronde te doen en een hei-momentje te organiseren. Je vertrouwt erop dat iedereen gekwalificeerd is en zijn job gaat doen.” 

Spanningen tussen teamleden

Krijgt team-dynamics volgens De Rijk eigenlijk wel de aandacht die het verdient? Dat hangt ervan af hoe je ernaar kijkt. Op het interpersoonlijke niveau krijgt team-dynamics onevenredig veel aandacht. Want vaak uiten problemen zich in spanningen tussen teamleden, maar dat wil niet zeggen dat de oorzaak daar ook ligt. Een koers die niet eenduidig is, kan veel conflict veroorzaken. 

Zou je dat aanpakken met een bijvoorbeeld mediation dan draagt dat maar weinig bij aan de oplossing. “Ik zie vaak dat leiders de professionele kennis missen om in de breedte te kijken naar het functioneren van teams. Daardoor wordt vaak verzuimd aan de juiste knoppen te draaien. Zou je dat wel doen, dan zul je met de meeste teams een heel eind in de buurt komen van een dream team. Vanuit de goede diagnose en met de juiste data en op het resultaat!” 

“If a team ain’t broken… 

Tot slot geeft De Rijk nog een tip voor managers met veel verander- en ontwikkelcapaciteit: “If a team ain’t broken… don’t fix it. Just tweak it. Opleiden en ontwikkelen werkt daar contraproductief. Gebruik die resources liever voor die teams die echt onderpresteren!” 

Leren excelleren 
Gooiconsult laat organisaties uitblinken door mensen te leren presteren. Gooiconsult ontwikkelt op maat gemaakte leer- en presteer-trajecten voor bedrijven, instellingen en overheden. In nauwe samenwerking met haar klanten. Gooiconsult gaat uit van kennis en cijfers, maar gelooft in mensen. Want investeren in medewerkers, is investeren in je organisatie.
 
[1] Yukl, 2012
[2] Hackman, 1990