Team Dynamics: teamdiversiteit vraagt meer dan een sterke leider

Het woord “wij” ligt altijd voor op de tong bij Sarina Wiegman, de eerste bondscoach in de geschiedenis die met het Nederlandse vrouwenvoetbalteam de WK-finale wist te bereiken. 

En bondscoach Ronald Koeman maakte zich met middenvelder Georginio Wijnaldum naast zich in een tv-interview sterk om tijdens racistische spreekkoren van het veld te stappen. 

Koeman nam hiermee stelling in de landelijke commotie naar aanleiding van het stilleggen van de wedstrijd Den Bosch-Excelsior nadat Excelsior-speler Ahmad Mendes Moreira door aanhangers van de thuisclub vanaf de tribune racistisch was bejegend. 

Sterk samenhorigheidsgevoel 

Het zijn twee voorbeelden van de manier waarop twee leiders – met succes – bouwen aan een sterk samenhorigheidsgevoel in hun team, waarbij de staf van assistenten, fysiotherapeuten, beveiligers, enzovoort uitdrukkelijk wordt meegerekend. 

De rol van de leider is cruciaal voor de teamprestatie. En hoe diverser de samenstelling van dat team is, des te bepalender blijkt de rol van de leider te zijn. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor de voetbalcompetitie. 

Diverse teams bij Shell

In het rapport “Unleash the business value of diversity” uit 2015 maakt Esther Bongenaar, tegenwoordig VP HR Data and Analytics bij Shell, deze rol inzichtelijk in de context van Shell. Uitgangspunt: wil de diversiteit in een team positief bijdragen aan de prestaties, dan moeten de teamleden voldoende inclusiviteit ervaren. 

Om dit mechanisme te testen ontwikkelde Bongenaar een algoritme. Daarmee toonde zij aan dat meer diversiteit alleen gepaard gaat met voldoende inclusiviteit, als er ook sterk leiderschap aanwezig is én de vorming van subgroepen beperkt blijft.

Met andere woorden, het samenstellen van meer diverse teams, betekent nog niet automatisch dat je daarvan ook profiteert. 

Honderden wetenschappelijke artikelen 

Over de vraag wat organisaties kunnen doen om daar wel van te profiteren, verschenen in de afgelopen decennia wereldwijd honderden wetenschappelijke artikelen. Daaruit valt tenminste één rode draad te halen: het altijd aanwezige risico dat zich in diverse teams subgroepen vormen. 

Denk aan een team van merendeels jonge specialisten waar ook drie ouderen met dezelfde leeftijd en nationaliteit zitten. De kans is reëel dat die laatste groep naar elkaar toe trekt en zich van het totale team afscheidt. 

Diverse groep effectiever 

Juist het ontstaan van subgroepen ondermijnt een van de belangrijkste krachten van een divers team: namelijk een grotere effectiviteit door het onderling uitwisselen van verschillende ideeën, benaderingswijzen, ervaringen en specialismen. 
 
Zo blijkt uit onderzoek dat er nogal wat factoren zijn die het functioneren van een divers team positief én negatief kunnen beïnvloeden. Dit wordt onder meer beschreven in “De complexiteit van het managen van diversiteit in teams” (Tijdschrift voor HRM, 4 – 2019).

Daarvoor onderzocht professor Astrid Homan van de Universiteit van Amsterdam een selectie van meer dan 90 onderzoeken naar teamdiversiteit. 

CHRO LHR Summit 2020

Vaak heeft elk team zijn eigen purpose, leider en cultuur. Teams streven naar vrijheid en autonomie. Hoe zorgen we ervoor dat zij toch met elkaar verbonden blijven, een gedeelde purpose voelen en beleven? Ga hierover op 2 april met andere CHRO's in gesprek en meld je aan met code WLHR20.

Daaruit blijkt dat teamdiversiteit het functioneren van teams zowel kan stimuleren als belemmeren. En ook dat het succesvol managen van diverse teams onder andere sterk afhankelijk is van de mate waarin teamleden 1) een positieve overtuiging hebben over diversiteit en 2) het vermogen hebben om goed met diversiteit om te kunnen gaan. 

Diversiteitsmindset 

Voor dat laatste munt Homan de term diversiteitsmindset. Die heeft betrekking op de kennis bij de teamleden over: 
1) de diversiteit binnen het team
2) hoe teamdiversiteit de processen in en prestaties van het team kan beïnvloeden
3) hoe je als teamlid met deze diversiteit moet omgaan. 
 
Behalve een positieve overtuiging over diversiteit, hebben teamleden dus ook vaardigheden nodig om die diversiteit daadwerkelijk te kunnen benutten. Dit vermindert de kans op het ontstaan van subgroepen en bevordert een optimaal gebruik van informatie binnen het team. 
 
Bij het selecteren van teamleden kan hierop worden geanticipeerd. Zo zie je een positieve houding ten aanzien van teamdiversiteit eerder bij mensen die openstaan voor nieuwe ervaringen, mensen die veel gereisd hebben of mensen met (veel) buitenlandse werkervaring. 

Organisatieklimaat dat waarde van diversiteit erkent 

Verder kunnen organisaties zelf een positieve diversiteitsmindset stimuleren, bijvoorbeeld  door het uitdragen van een klimaat waarin waarde-in-diversiteit wordt onderkent. Daarin wordt onder meer benadrukt dat leden van een divers team van elkaar kunnen leren en dat je in de omgang met elkaar diversiteitscompetenties kunt ontwikkelen.
 
Zo wordt duidelijk dat de rol van de teamleider zeker een belangrijke succesfactor is voor het benutten van de teamdiversiteit, maar dat daarvoor nog meer nodig is. Astrid Homan vat dit in de onderstaande acht aanbevelingen samen (zie download onderaan de pagina).