Team dynamics: zóveel vrouwen zijn nodig om een vuist te maken

Door Karin Sanders, hoogleraar HRM UNSW Business School, Sydney, Australië
Na jaren van steggelen moeten Raden van Commissarissen van beursgenoteerde bedrijven straks voor tenminste 30 procent uit vrouwen bestaan. De Tweede Kamer stemde in december voor zo'n bindend vrouwenquotum. Maar wanneer wordt een bestuur beter als de samenstelling ervan meer divers is? 

Teams werken over het algemeen goed als de teamleden verschillende achtergronden hebben, zodat verschillende perspectieven kunnen worden samengebracht. Maar die verschillende perspectieven moeten weer niet te verschillend zijn want dan zijn mensen niet of minder bereid naar elkaar te luisteren. Dit is ook het geval als het over het aantal vrouwen en mannen binnen een team gaat. 

Een enkele vrouw kan geen vuist maken 

De roep naar meer vrouwen in Raden van Bestuur in Nederland en in andere landen lijkt aan te nemen dat meer vrouwen in een team zorgt voor meer effectiviteit, en betere besluiten. Maar wat weten we eigenlijk van ‘gender diversity’ in teams? Al in de jaren 80 van de vorige eeuw werkte Rosebeth Moss Kanter in haar boek “Men and Women of the Corporation”, aan een stelling dat een enkele vrouw, een zogeheten ‘token’ in een team geen meerwaarde heeft. Een enkele vrouw kan geen vuist maken.

Bij een mannelijke CEO zijn er net iets meer vrouwen in de Raad van Bestuur nodig om effectief te zijn 

Als zo’n vrouw een stelling inneemt wordt ze gepercipieerd als een stereotype van haar groep: “Ach ja, typisch zo’n vrouwenstandpunt”. Tokens zijn simpelweg te zichtbaar, ze worden geïsoleerd door de meerderheid en lijken enkel geaccepteerd te worden als ze een standpunt van de meerderheid verkondigen. 

Stereotype vrouw met uitzonderlijke mening

Op het moment dat het percentage vrouwen in een team meer dan 15% is, zeg maar twee vrouwen in een groep van tien, lukt het vrouwen beter om een besluit te beïnvloeden, en een perspectief naar voren te brengen. Ze worden niet langer gezien als een stereotype ‘vrouw’ met een uitzonderlijke mening, maar er blijken meer vrouwen te zijn met dezelfde mening, dus wellicht zit er iets in hun standpunt.

Latere onderzoekers stellen de ‘critical mass’ in plaats van 15 op 33%: enkel als een derde van een team vrouwen of leden van een minderheid zijn, is er een mogelijkheid dat ze veranderingen in besluitvorming teweeg kunnen brengen. Dit betekent bijvoorbeeld dat in een Raad van Bestuur met tien leden er minimaal drie vrouwen moeten zijn wil het enig effect hebben. 

Laten we dit eens nader bekijken door als voorbeeld het instellen van een nieuwe HR-praktijk onder de loep te nemen. Dit kan gaan om een nieuw beloningssysteem, maar kan ook gaan om HR-praktijken die in het algemeen meer, maar niet uitsluitend aan de harten van vrouwen liggen: HR-praktijken om werk en gezinsleven te combineren, of nog wat extremer: HR-praktijken om slachtoffers van huiselijk geweld te ondersteunen.

Aanbieden van counceling  

Het gaat dan om bijvoorbeeld HR-praktijken om onbetaald verlof op te kunnen nemen, of verlof meer flexibel op te kunnen nemen, en in het geval van HR-praktijken om slachtoffers van huiselijk geweld te steunen kan het ook gaan om het aanbieden van counseling, en als de dader in hetzelfde bedrijf werkt ze de mogelijk te geven om naar een andere vestiging te verhuizen.

Overigens laat onderzoek van mij en een aantal collega’s in Australië en de Verenigde Staten  zien dat training voor leidinggevenden om de slachtoffers van huiselijk geweld te herkennen en te helpen opvallend weinig worden ingezet terwijl leidinggevenden het eerste werkcontact van deze slachtoffers zijn. 

Wat heeft dit met de diversiteit van een team te maken? Ons onderzoek laat zien dat wanneer de CEO van een organisatie een vrouw is, de organisatie meer geneigd is HR-praktijken op nemen om slachtoffers van huiselijk geweld te helpen. Dit effect lijkt te worden versterkt als de Raad van Bestuur uit 33% vrouwen bestaat. Bij een mannelijke CEO zijn er net iets meer vrouwen in de Raad van Bestuur nodig om effectief te zijn. Dit om het ‘effect’ van de mannelijke CEO weg te werken.

Minder vrouwen nodig

Los daarvan sorteren meer dan 33% vrouwen in de Raad van Bestuur weinig extra effect. Bij dat percentage zijn vrouwen in staat om de eigen standpunten uit te dragen, en een besluit te beïnvloeden. Uitzondering hierop is een door vrouwen gedomineerde bedrijstak; daar heb je juist weer minder vrouwen in de besluitvormende organen nodig, maar laat ik het niet te ingewikkeld maken.

Deze onderzoeksresultaten zetten ook het recente bericht dat het percentage vrouwen en mannen in leidinggevende functies bij Unilever gelijk is geworden in een ander daglicht. Vanuit perspectieven van ‘fairness’ en het bieden van goede voorbeelden aan aankomende leidinggevenden is dit geweldig nieuws.

Voor de besluitvorming hoeft dit niet voor een extra effect te zorgen, dat effect was al bereikt toen een derde van de leidinggevenden vrouw was. Het tweede deel van hetzelfde bericht, namelijk dat op de topposities bij de multinational nog altijd twee mannen zitten, is veel verontrustender.

Gerelateerde artikelen:
Gaat HRM-onderzoek multinationals dan toch verbeteren?
‘Loyaliteit is in China je ticket naar de top’

CHRO LHR Summit 2020

Vaak heeft elk team zijn eigen purpose, leider en cultuur. Teams streven naar vrijheid en autonomie. Hoe zorgen we ervoor dat zij toch met elkaar verbonden blijven, een gedeelde purpose voelen en beleven? Ga hierover op 2 april met andere CHRO's in gesprek en meld je aan met code WLHR20.