Thewis Fennema, HR-directeur Vattenfall Customers NL: “Medewerkers bepalend voor succes energietransitie”

Energieproducent Vattenfall wil een koploper zijn in hernieuwbare energie en zet zwaar in op waterkracht, wind-, zon- en andere soorten energie, waaronder (buiten Nederland) kernenergie. Het neemt maatregelen om af te stappen van fossiele energie, minder CO2 uit te stoten, en op netto nul uit te komen in 2040 ten opzichte van 2017.

“Diverse en inclusieve organisaties presteren beter en daarom is diversiteit –in bijvoorbeeld leeftijd en genderverhoudingen –een essentiële basis voor workforce planning”

Het bedrijf is al enkele jaren in transformatie om deze verduurzaming mogelijk te maken. Dit gaat gepaard met verkopen van ‘fossiele’ onderdelen (de Magnum-gascentrale in de Eemshaven aan RWE in 2022, bijvoorbeeld). Nieuwe bronnen van energie worden juist aangeboord.Zo heeft Vattenfall in de Noordzee het windzeepark Hollandse Kust Zuid neergezet en heeft het onlangs een tender gewonnen om Zeevonk II, een windzeepark plus drijvende zonnepanelen in de Noordzee te bouwen.

Daarnaast gaat het in de haven van Rotterdam een zogeheten elektrolyser installeren, waar elektriciteit van het windpark wordt gebruikt voor de productie van groene waterstof. De ingebruikname staat gepland voor eind 2029. De transformatie is een geleidelijk proces, zegt Thewis Fennema, HR-directeur van Vattenfall Customers Nederland. Een marathon, geen sprint. Dat kan ook bijna niet anders. “Een abrupte overstap naar groene energie zou veranderingen met zich meebrengen die te groot en te snel zijn om te kunnen absorberen.”

Nieuwe vaardigheden nodig

Al was het maar omdat voor de overgang naar hernieuwbare energie nieuwe competenties en vaardigheden van het personeel nodig zijn, zoals expertise in windenergie, zonne-energie, batterijopslag en slimme energienetwerken. Niet iets waar je als bedrijf van de ene dag op de andere over beschikt. “Nu kunnen we meebewegen, zonder dat we tot ingrijpende reorganisaties hoeven te komen. Dat komt de stabiliteit en continuïteit van het bedrijf ten goede”, zegt hij. Externe factoren dragen er ook toe bij dat de energietransitie een langetermijnproces is. Zo moet het bedrijf nauw samenwerken met overheden en regelgevende instanties  – ‘en een windpark neerzetten is tien jaar praten en twee jaar bouwen’.

Het is niet anders, en in zekere zin past het ook wel bij de Zweedse consensuscultuur om niet al te abrupt veranderingen er doorheen te willen jassen, zegt Fennema. En het biedt het concern ook goed de mogelijkheid om de HR-strategie zorgvuldig te plannen en uit te voeren en het personeel mee te nemen in de transformatie van het bedrijf. De HR-strategie is er vooral op gericht om te zorgen dat de competenties van het personeel worden afgestemd op de eisen die een duurzamere bedrijfsvoering van Vattenfall stelt.

Fennema zweert bij ‘strategic workforce planning’, ‘people analytics’ en ‘datagedreven beslissingen’. “Cruciaal daarbij is een scherp inzicht in je eigen personeelsdata om de juiste balans te vinden tussen binnenhalen van nieuwe competenties en ontwikkeling van eigen potentieel. Diverse en inclusieve organisaties presteren beter en daarom is diversiteit –in bijvoorbeeld leeftijd en genderverhoudingen –een essentiële basis voor workforce planning.”

Aantrekkelijke én duurzame werkgever

Werken aan de energietransitie heeft een duidelijke aantrekkingskracht op kandidaten op de arbeidsmarkt en geeft medewerkers van Vattenfall een heldere en betekenisvolle purpose. Toch is de grootste HR-uitdaging de aanhoudende schaarste aan personeel. De ‘war for talent’ zet zich de komende jaren voort, zeker als het gaat om technisch personeel.

Over welke technische vaardigheden personeelsleden idealiter beschikken verschilt van land tot land. Het Zweedse staatsbedrijf Vattenfall heeft ruim 20.000 werknemers verspreid over Zweden, Duitsland, Denemarken, Finland en – sinds 2017, toen het Nuon overnam – Nederland en het Verenigd Koninkrijk. En de energietransitie voltrekt zich in elk land weer anders. Nederland is bijvoorbeeld koploper op het gebied van wind op zee (en Vattenfall is binnen Nederland hier weer een van de koplopers, met een windpark op zee dat al gereed is en de opdracht om een tweede windpark te bouwen op zak), Zweden is weer sterk in waterkracht.

“Terwijl we weten dat inclusieve en diverse organisaties beter presteren, is iedereen geneigd om een kloon van zichzelf te kiezen”

Maar overal waar Vattenfall actief is, blijft het vechten om technisch personeel, en is Vattenfall gedwongen om creatief te zijn in het aantrekken en behouden van talent. Rekening houdend met lokale verschillen, terwijl het tegelijkertijd bijdraagt aan de duurzame ambities van het bedrijf. Dus hoewel Vattenfall in alle landen kampt met een tekort aan arbeidskrachten, is elk land grotendeels vrij om te bepalen hoe het dit probleem wil oplossen.

Zo werkt Vattenfall in Nederland aan ‘groene arbeidsvoorwaarden’. Als onderdeel hiervan biedt het concern zijn personeelsleden al korting op duurzame producten als zonnepanelen en warmtepompen en wordt verder geïnvesteerd in het introduceren van leasefietsen.

Sleutelrol leidinggevenden

Werving en selectie zijn sterk gericht op het vergroten van de diversiteit –zo streeft Vattenfall naar 40 procent vrouwelijke leiders. Nu is het percentage in Nederland 34. Vooral in technische en IT-functies wordt veel geïnvesteerd om een verdere toename te bespoedigen.

De bedrijfsbrede invoering van het ‘License to hire’-programma sinds 2023 is een sprekend voorbeeld van een maatregel om dit te bereiken. Het e-learning-programma is ontworpen om managers en recruiters te helpen bij het nemen van meer inclusieve wervingsbeslissingen: “Terwijl we weten dat inclusieve en diverse organisaties beter presteren, is iedereen geneigd om een kloon van zichzelf te kiezen.”

Leiderschap in verandering

“Om dat tegen te gaan is dit programma ontwikkeld, dat inmiddels door honderden managers is gevolgd. Het helpt managers en recruiters hun onbewuste vooroordelen te overwinnen en te focussen op de competenties en het potentieel van kandidaten, in plaats van op oppervlakkige overeenkomsten. Het zichtbare resultaat is dat we nog bewuster en diverser zijn gaan adverteren en werven.”

Het is niet het enige programma voor leidinggevenden. “Zij moeten een sleutelrol spelen in de transformatie van Vattenfall”, zegt Fennema. Hij noemt ze ‘de ambassadeurs van verandering’. Om te zorgen dat ze die rol ook werkelijk naar behoren invullen, moeten ze zich niet alleen op de gang van alledag richten, maar hun team ook met vooruitziende blik kunnen leiden. Vattenfall heeft een speciale ‘Leadership Academy’ in het leven geroepen om dat strategische bewustzijn aan te scherpen en die leiderschapsvaardigheden om het bedrijf door de transformatie te kunnen loodsen verder te ontwikkelen.

Een ander HR-instrument om hen te ondersteunen is de zogenoemde ‘leadership toolbox’: vier workshops die Vattenfall aan leidinggevenden in Zweden, Duitsland, Nederland en het VK aanbiedt. Deze verplichte tool stimuleert cultuurverandering door managers aan te moedigen discussies met hun teamleden aan te gaan over welke competenties hun team nodig heeft en hoe ze die het beste kunnen ontwikkelen. Primair doel is om de teams meer divers en inclusiever te maken.

Flexibiliteit en toekomstpotentieel

Ontwikkeling van competenties van de overige medewerkers heeft ook hoge prioriteit. Te meer daar Vattenfall minder sterk dan in het verleden mensen selecteert op behaalde diploma’s en werkervaring, en meer op competenties. Sterker nog: “We willen voorkomen dat iemand alleen blijft doen waar hij al goed in is. We willen juist dat mensen flexibel blijven, nieuwe dingen blijven leren en zich voortdurend kunnen aanpassen aan onze veranderende ambities.

Maar al is het zaak je niet blind te staren op de resultaten uit het verleden en vooral te kijken naar iemands toekomstpotentieel, dat potentieel moet wel worden ontwikkeld.” Daarvoor heeft Vattenfall onder andere een ‘Technical Academy’ die technisch personeel opleidt voor de energiesector van de toekomst.

“Onze medewerkers zijn onmisbaar om de energietransitie door te voeren. HR is daarom ook relevanter dan ooit.”

Ook stimuleert Vattenfall intergenerationeel leren, waarbij oudere medewerkers hun kennis en ervaring delen met jongere collega’s, bijvoorbeeld in het technische trainingscentrum. Omgekeerd kunnen jongeren bijvoorbeeld hun kennis van sociale media overdragen op ouderen. Deze aanpak zorgt niet alleen voor kennisoverdracht, maar bevordert ook de cohesie binnen het bedrijf.

Hetzelfde geldt voor de maatregelen om de interne mobiliteit van medewerkers te bevorderen, zoals de trainingsprogramma’s voor jongeren om hen te helpen bij de overgang naar andere functies en te kunnen doorgroeien binnen het bedrijf – een beproefde methode om ‘silovorming’ en ‘atomisering’ binnen het bedrijf tegen te gaan.

Leven lang leren

Het onderstreept allemaal dat Vattenfall overtuigd is van het belang van een ‘leven lang leren’. Tot in de laatste levensfase toe. Ook oudere werknemers worden nog aangemoedigd om zich te blijven ontwikkelen. Niet alleen om mentaal fit te blijven en hun waarde voor het bedrijf te behouden, maar ook om zich te kunnen voorbereiden op de toekomst buiten Vattenfall. Vandaar ook dat ze de gelegenheid krijgen zich te verdiepen in hoe ze hun leven na hun pensioen willen inrichten.

Al zal niet elke oudere medewerker evenveel interesse hebben. “Veel oud-medewerkers –ook mensen die pensioengerechtigd zijn –willen nog aan het bedrijf verbonden blijven, bijvoorbeeld om interimklussen te kunnen verrichten. Wij zijn nu ook bezig een community voor hen op te richten.” Dankzij zo’n alumninetwerk voor gepensioneerde medewerkers zou Vattenfall de band met die groep kunnen bewaren en van tijd tot tijd een beroep op hen kunnen doen.

Het is een van de vele initiatieven van Vattenfall om de poule van arbeidskrachten te vergroten. Er zijn er meer, zo werkt Vattenfall ook veel samen met onderwijsinstellingen en andere bedrijven in de branche om mensen die kunnen meewerken aan de energietransitie op te leiden. Zoals Fennema zegt: om niet steeds met z’n allen in dezelfde vijver te vissen, maar ook te zorgen dat de vijver wat groter wordt. Groot genoeg om alle ambities waar te maken? Dat is wel de bedoeling. “Maar het gaat allemaal niet vanzelf. Zeker is in elk geval dat onze medewerkers onmisbaar zijn om de energietransitie door te voeren. HR is daarom ook relevanter dan ooit.”