Thijs Westerink, general manager FranklinCovey: “De helft van de workforce is quiet quitter, dat wordt onderschat”

“Medewerkers nemen geen initiatief, sluiten niet aan bij borrels of trainingen en steken niet hun vinger op als er iets extra’s nodig is. Mensen zijn mentaal uitgecheckt.” Nog wat kenmerken van quiet quitters, die Thijs Westerink opsomt.

“Betrokkenheid van personeel is een van de belangrijkste kpi’s. En managers zijn de hefboom.”

Hij merkt op dat er altijd wel een flinke groep is die onder deze categorie valt, ongeacht het economische klimaat. Maar sinds afgelopen zomer een filmpje over quiet quitting viraal ging op TikTok is het een hot topic. Het verschijnsel is ook groter sinds de coronapandemie, en zingt dus rond op sociale media, waardoor het nog groter wordt.

“Nieuwe generaties zitten anders in de wedstrijd. En corona heeft de afstand tussen organisatie en medewerker vergroot”, licht Westerink toe. “De Great Resignation was het eerste ingrijpende HR-effect van de pandemie. Dit was de groep die de keuze maakte om te vertrekken. Die was daardoor veel zichtbaarder dan de quiet quitters.”

Generatie Z

Maar een onderzoek van Gallup zet deze groep wel ineens in de schijnwerpers als een bestaand fenomeen. Dat bracht naar voren dat in de Verenigde Staten 50 procent van de workforce uit quiet quitters bestaat. Ook blijkt dat relatief veel jonge medewerkers in deze categorie vallen, de zogeheten generatie Z.

“Dat is heel veel en wordt nogal onderschat. De cijfers voor Nederland zijn naar verwachting vergelijkbaar. Als oorzaak ervan wijzen onderzoeken op de coronatijd, waarin er minder momenten waren voor de leidinggevende om te voelen wat er speelt onder de medewerkers. Veel mensen zijn vervreemd geraakt van de cultuur van de organisatie. Ze voelen zich meer op afstand staan.”

Vaker ziek

Iets verder inzoomend op ‘het op afstand staan van de organisatie’ noemt hij de relatie tussen medewerker en leidinggevende als de hoofdreden voor lage betrokkenheid of vertrek bij een organisatie.

“Minder betrokken medewerkers zijn minder gelukkig”

Hier ligt dan ook de sleutel om het probleem aan te pakken. Want voor organisaties kan quiet quitting wel degelijk een probleem zijn. Westerink: “Minder betrokken medewerkers zijn vaker ziek, en minder productief. En naarmate ze een groter deel vormen van de organisatie kan er ook een cultuur ontstaan waarbij het minimale doen de norm is. Vooral bij organisaties met veel kenniswerkers wordt dit problematisch, want dat gaat ten koste van de creativiteit en innovatie.”

Voor de medewerker ziet hij ook sterke schaduwkanten van het de kantjes er vanaf lopen. “Minder betrokken medewerkers zijn minder gelukkig. En je kunt je afvragen of ze niet juist beter kunnen vertrekken op zoek naar een baan die meer zingeving biedt.”

Er is overigens ook een stroming die dit als een gezonde ontwikkeling ziet, waarbij medewerkers grenzen stellen en voorkomen dat ze zich over de kop werken.

Managers aansporen

Terug naar de relatie tussen medewerker en leidinggevende, die dus zo bepalend is voor de betrokkenheid bij een organisatie. Daar spelen veel organisaties onvoldoende op in, vindt Westerink. “We zien dat veel CEO’s en managers de verantwoordelijkheid van quiet quitting bij HR neerleggen. Zij doen engagement- en tevredenheidsonderzoeken. Soms jaarlijks, anderen per kwartaal.

En vervolgens maken ze een plan om er wat aan te doen. Vaak gaat het om het verlagen van de werkdruk en het organiseren van events, borrels en andere informele momenten. Die zijn leuk en nuttig, maar het zijn randzaken en geen oplossing voor de lange termijn. Voor de kern van het probleem, en dat is de relatie met de manager.”

“HR heeft hierin een cruciale rol voor de business”

Geen directe klus voor de CHRO, maar volgens Westerink is er wel een belangrijke rol weggelegd voor het HR-team, ‘cruciaal voor de business’. “HR kan de manager in staat stellen de relatie met de medewerker te versterken, managers aansporen het gesprek met de medewerker in hun agenda te zetten.

Want misschien ligt het probleem wel bij die manager zelf. De manager denkt dat het gaat over groeimogelijkheden, stress en compensatie. Maar bovenaan staat de relatie met de medewerker. De betrokkenheid vergroten van de mensen die het werk doen, is misschien wel de echte core-business van organisaties.”

Daarom moet HR dit niet alleen bij de managers onder de aandacht brengen maar ook binnen de directie, vindt hij. Naast het verhogen van de betrokkenheid heeft hij nog een dringend advies voor organisaties, ook aan te zwengelen door HR: “Bouw met het team een cultuurstatement, waarin staat hoe je met elkaar wilt werken. En leef ook echt naar dit statement.”

Onbenut potentieel

Een gedegen aanpak kan organisaties veel opleveren, bespiegelt Westerink. Want de arbeidsmarkt is momenteel krap, met veel openstaande vacatures. “Dus je moet bedenken hoe je meer kunt doen met minder mensen. Nu we uit het onderzoek weten dat de helft van de medewerkers niet betrokken is, is er blijkbaar heel veel onbenut potentieel. Betrokkenheid van personeel is een van de belangrijkste kpi’s, steeds meer organisaties realiseren zich dat. En managers zijn de hefboom.”

“Betrokkenheid van personeel is één van de belangrijkste kpi’s”

Betrokkenheid kan je echter niet afdwingen, benadrukt hij. “Mensen kiezen zelf hoeveel ze van zichzelf geven. Een manager kan wél de voorwaarden scheppen waardoor mensen meer van zichzelf gaan geven. Betrokkenheid verhoog je doordat medewerkers ‘ja’ kunnen zeggen tegen de volgende zin: Ik ben een gewaardeerd lid, van een winnend team, dat betekenisvol werk levert, in een omgeving van vertrouwen.”

Drijfveren

Daarmee heeft hij de vier drijfveren van betrokkenheid benoemd die FranklinCovey hanteert om organisaties bij de hand te nemen om betrokkenheid te verhogen, en quiet quitting te beperken.

De vraag naar hulp bij dit thema neemt sterk toe en het gaat om allerlei leidinggevenden bij uiteenlopende organisaties. Zoals die internationale fabrikant van technische onderdelen. “Daar zijn we met alle leiders aan de slag gegaan met hun vier centrale rollen van leiderschap. Het heeft ervoor gezorgd dat ze betrokkenheid hoger op hun agenda hebben gezet.”

 Na de interventie was de Leadership NPS 40 procent hoger

Dat de medewerkers hun manager veel meer gingen waarderen, bleek uit de 40 procent hogere Leadership Net Promoter Score (NPS) na de interventie. Het was een traject dat twee jaar duurde. Een lange adem is nodig om effect te sorteren, weet Westerink. “Je moet met de gehele organisatie die stap zetten. Dat fiks je niet binnen een paar dagen.”

Vier handvatten om betrokkenheid te verhogen

De vier ankers van de benadering nader uitgewerkt, geeft Thijs Westerink organisaties vast de volgende tips mee.

1. Zorg dat mensen zich gewaardeerd voelen, door wekelijks een een-op-eengesprek te hebben waarbij de manager 80 procent van de tijd luistert en 20 procent praat.
2. Zorg ook dat je medewerkers ervaren dat ze betekenisvol werk leveren, door een inspirerende visie te delen voor het team en continu de waarom-vraag te benadrukken bij een nieuwe beslissing, actie of project. Hoe draagt jouw werk bij aan het groter geheel en aan de klant?
3. Laat mensen zich onderdeel voelen van een winnend team door met je team te focussen op één doel en niet tien doelen, waarbij je medewerkers vraagt om hun commitments te delen in plaats van dat je die oplegt.
4. Creëer een omgeving van vertrouwen door kritisch te kijken naar je eigen rol als leider. Ben ik een leider die anderen graag willen volgen? Dat vraagt om te reflecteren op vragen als: waar zit mijn ego me in de weg? Waar moet ik me meer over uitspeken? In hoeverre ben ik congruent met onze waarden?”

Leer meer over het verhogen van betrokkenheid tijdens de Live Online Events.