Door Peter Boerman i.s.m. Hetty Moll, Compagnon

Hij is pas 43. Maar hoor hem vertellen over zijn ervaringen, en het lijkt alsof hij er al een hele carrière op heeft zitten. Vijf buitenlandse avonturen in zeven jaar, die hem brachten van Singapore tot New York, net toen hij ook in de kleine kinderen zat; een recent optreden bij het NOS Journaal; due diligences en integraties met grote bedrijven als Cable & Wireless en Kabel Deutschland; het komt allemaal voorbij.

“Vanuit HR-perspectief is een telecombedrijf het beste dat je kunt wensen”

Maar, zegt hij ook: “Toen ik 17 of 18 was zei ik al: ik wil mijn loopbaan beginnen in HR. Dat is een mooie manier om in één keer het hele bedrijf te overzien. En dan zie ik daarna wel waar het schip strandt. En dat is 25 jaar later eigenlijk nog steeds mijn carrière plan.”

In gesprek met een gedreven HR-director, die zegt ook ‘heel veel geluk’ te hebben gehad in zijn loopbaan. “Door op het juiste moment op de juiste plek te zijn. Door het avontuur aan te gaan terwijl het zich voordeed. En ook doordat mijn gezin steeds achter me aan wilde reizen.” Maar nu is hij dus terug in Nederland, van waaruit hij eindverantwoordelijk is op HR-gebied voor alle ruim 7.000 medewerkers die VodafoneZiggo hier kent.

Wat spreekt je zo aan in deze branche?

“Vanuit HR-perspectief is een telecombedrijf het beste dat je kunt wensen. Om te beginnen sta je met telecom in het midden van de samenleving. Iedereen is van onze dienstverlening afhankelijk. Daarnaast is het een heel internationale business, wat het zowel dynamisch als divers en complex maakt.

En dan is het ook zo dat we aan de ene kant miljarden moeten investeren in netwerken, in frequentieveilingen bijvoorbeeld, die je in járen moet terugverdienen. Maar aan de andere kant: als vandaag de prijzen in je winkel niet goed zijn dan mis je ook marktaandeel. Dus je moet hier zowel de heel lange termijn als de heel korte termijn bewaken.

Daarnaast spreekt ook de enorme diversiteit van VodafoneZiggo me aan. Van de monteurs langs de weg tot de mensen in onze 120 winkels en onze callcenters. En van de B2B-salesmensen tot aan onze eigen tv-studio, waar we Ziggo Sport maken. Al die workforces hebben hun eigen HR-uitdagingen, hun eigen problematieken.

Denk ook aan alle digitale kanalen die we hebben, en die een gigantische hoeveelheid data opleveren. De activiteiten op onze netwerken genereren bijvoorbeeld meer data dan Facebook. 

Als je dan in zo’n omgeving HR-directeur kunt zijn, en ook nog eens onderdeel van een directieteam, met daarbij ook nog de portefeuille interne communicatie en workplace, dan is dat een echte snoepwinkel.

“We noemen het ook wel de ‘Netflixication van learning’”

Kun je daarvan voorbeelden noemen?

“Zeker. Zo hebben we het afgelopen jaar samen met Schouten & Nelissen de propositie van ‘Unlimited learning’ ontwikkeld. Josh Bersin is er nu net een artikel over aan het schrijven. We noemen het ook wel de ‘Netflixication van learning’. Echt ál onze medewerkers hebben nu onbeperkt toegang tot 8.000 opleidingen en trainingen. Dat kan zowel online zijn als offline of blended. Het kan dus ook een meerdaagse cursus in een hotel zijn. We hebben daarvan gezegd: alles dat ze doen in het kader van hun baan of loopbaan mag in de tijd van VodafoneZiggo. Alles dat ze privé willen doen, of dat nu een cursus mindfulness is of Spaans, dat mag ook onbeperkt, maar dan wel in de eigen tijd.

Een ander voorbeeld is wat we wel het democratiseren van het cao-proces noemen. Daarbij hebben we met vakbond de Unie afgesproken dat het niet meer uitmaakt of je lid bent van een vakbond of niet; iedereen kan invloed hebben op dat proces.

En we waren daarnaast vorig jaar zomer de eersten in Nederland die naar buiten kwam met beleid rondom hybride werken, goedgekeurd door de Ondernemingsraad. Op dat moment was er nog niemand anders die dat had.

Dat zijn dus drie voorbeelden waarbij je je laat inspireren door wat er om je heen gebeurt, maar waarvan je niet kunt zeggen: dat en dat hebben we gekopieerd voor ons bedrijf.”

Zo’n gedachte als unlimited learning, hoe ontstaat die?

“De ontwikkelingen in onze industrie gaan steeds sneller. Dat brengt een enorme behoefte met zich mee om capabilities te ontwikkelen. En dat geldt voor al onze medewerkers.

Wat je nodig hebt is dus een learning culture, waarbij mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling. Maar tegelijk zagen we in de praktijk dat bijvoorbeeld de Opleidings- & Ontwikkelingsfondsen en de opleidingsbudgetten per medewerker die we eerst hadden niet goed werkten. Medewerkers klaagden – terecht – over een gebrek aan ontwikkelmogelijkheden, maar tegelijkertijd werden budgetten niet gebruikt. En we zagen ook een enorme wildgroei aan opleidingsaanbieders. Ga daar als medewerker maar eens je weg in vinden.

Toen is een van mijn collega’s, Marieke Zuidema, eens gaan wandelen met Marieke Schouten. En daar is dit idee uit voortgekomen. En nu zien we dat in een jaar tijd het aantal gevolgde opleidingen verdrievoudigd is. Ook het aantal aanvragen vanuit de business om learning tracks te ontwikkelen neemt hard toe. De backlog, daar komen we nu bijna niet doorheen. Terwijl we twee jaar geleden nauwelijks dat soort vragen kregen.”

Heb je nog meer van zulke mooie voorbeelden?

“We hebben bijvoorbeeld een nieuw ‘carrière-framework’ neergezet, en het functiehuis veel transparanter gemaakt. Ook hebben we de afgelopen tijd het performance managementbeleid aangepast. Dat is nu veel meer ontwikkelgericht, met een hogere frequentie van de gesprekken. En wat ook wel bijzonder is: we hebben bijvoorbeeld, behalve voor de monteurs en de accountmanagers, de leaseauto afgeschaft.”

“Alle dashboards met HR-indicatoren als recruitment -of verzuimdata zijn via één klik beschikbaar voor alle people leaders”

Oei. Leverde dat geen weerstand op?

“In zijn algemeenheid: als je HR-oplossingen brengt in de context van concrete businessuitdagingen, kun je ook vanuit de business veel support krijgen. Dat geeft momentum en energie.

Daarnaast hebben wij natuurlijk ook wel te maken met weerstand. Maar wat dan bij ons heel goed werkt is eerst met grotere groepen medewerkers in gesprek te gaan, om te kijken hoe ze reageren op bepaalde ideeën. En als je dan beleidsvoorstellen gaat doen en erover gaat communiceren, moet je ook heel goed laten zien dat je de stem van medewerkers gehoord hebt en dat je die ook hebt laten meewegen.

Ten tweede is het ook cruciaal dat je heel goed uitlegt waaróm je het doet. Dan zijn veel mensen ook eerder geneigd om daarin mee te gaan. Daarin speelt ook het management een belangrijke rol. Toen we stopten met de leaseauto’s zijn we dus begonnen met de directie. Want als je de CEO elke ochtend uit de Sprinter ziet stappen, dan wordt het natuurlijk moeilijk om te beargumenteren waarom jij dus wel een leaseauto zou verdienen. Voorbeeldgedrag en consistentie zijn dus cruciaal als het om leiderschap gaat.

Voor het nieuwe performance managementbeleid hebben trouwens uiteindelijk zo’n 400 mensen hun input gegeven, vanuit alle verschillende workforces. Dat geeft een heleboel inzichten, en maakt uiteindelijk niet alleen het beleid beter, maar dat helpt dus ook in de implementatie ervan.”

Wat staat er de komende tijd bovenaan je agenda?

“Op korte termijn: hoe we weer een winter van lockdown gaan doorkomen. Ten tweede: we hebben de afgelopen periode met het team heel veel nieuw HR-beleid ontwikkeld en geïmplementeerd. Ook op het gebied van HR-analytics bijvoorbeeld. De uitdaging de komende tijd is om al die dingen en systemen veel meer te gaan integreren, zodat het in de experience ook echt voelbaar wordt voor alle people leaders en alle medewerkers. Zorgen dat al die eerder genoemde bouwstenen in elkaar gaan grijpen, dat is mijn focus voor komend jaar.

Ten derde: ik ben ook verantwoordelijk voor organisatieontwikkeling. Komend jaar zal daarbij de digitale en agile transformatie van ons bedrijf een belangrijke prioriteit zijn.

En ten vierde: we zien dat er qua engagement voor ons nog wat te winnen valt met de frontline: de monteurs en de mensen in de winkels, en hun leidinggevenden. Daar willen we volgend jaar ook extra aandacht aan geven. Bijvoorbeeld door een nieuw leiderschapsprogramma te introduceren voor people leaders in de frontline, en door een andere aanpak in onze interne communicatie, zodat we specifieke medewerkersgroepen beter kunnen bereiken.”

Hebben jullie veel last van de krapte op de arbeidsmarkt?

“Elk bedrijf wordt daardoor geraakt, zeker voor bepaalde functiegroepen. Dus wij ook. We zien ook veel dat onze mensen benaderd worden voor rollen elders. En kandidaten hebben tegenwoordig vaak meerdere opties.

Het verloop is op dit moment nog niet iets waar ik me zorgen over maak. Zo’n propositie als unlimited learning helpt daar ook bij. Mensen kijken naar hun ontwikkelmogelijkheden, en groeiperspectieven op langere termijn. Zolang mensen die zien en daarover in gesprek zijn, dan worden opportunities bij andere organisaties minder aantrekkelijk.”

Je noemde net HR-analytics. Hoe helpt dat hierbij?

“Alle dashboards met HR-indicatoren als recruitment -of verzuimdata zijn via één klik beschikbaar voor alle people leaders. Daarnaast laten we nu ook bepaalde hypotheses los op de data die we verzamelen. Dan kijken we bijvoorbeeld hoe de mate van ‘First time fix’ van een monteur relateert aan de engagement van een afdeling.

En wat nu interessant is rondom covid zijn de zogeheten organisational network analytics. We scrapen alle data hoe mensen werken en maken dat inzichtelijk voor teams. Hoeveel uren ze maken, hoe lang ze vergaderen, hoeveel hiërarchische lagen in een bepaalde meeting zitten. Dat is een enorm waardevolle spiegel gebleken. Doordat iedereen nu virtueel werkt, levert dat veel data op waar je ook echt iets mee kunt. Dat gaat al best ver.

We zagen bijvoorbeeld dat in meetings nog best veel mail werd verstuurd. Dan kun je je afvragen hoe effectief zo’n meeting is. Nu hebben we ook vanuit HR de richtlijn gesteld dat meetings standaard 45 minuten duren in plaats van een uur. Als je nu in Outlook een meeting plant, dan is die dus altijd 3 kwartier. Zo creëer je ook rustpauzes voor je medewerkers.

Je ziet dat als je dat soort data deelt met iedereen, dat het dan ook doorwerkt in gedrag. Bij teams die dit soort informatie hebben, zie je echt dat er bewust minder vergaderd wordt.”

“Dus we zetten alle zeilen bij om die drempels weg te nemen. Van verleiden tot zachte dwang.”

Voelt die medewerker zich daardoor niet bekeken?

“We hebben ook een heel well being-programma, waarbij het fysiek en geestelijk welzijn om deze crisis door te komen centraal staat. Daar willen we medewerkers en teams dus wel in ondersteunen. Al blijft maatwerk belangrijk. Als je veel uren in meetings zit waarvan je denkt: “wat doe ik hier?”, dan kost dat alleen maar energie. Terwijl: als je veel uren maakt, maar het gevoel hebt dat het iets oplevert, dan geeft dat juist energie. Je moet teams daar goed over laten nadenken. En data kunnen goed helpen bij die discussie.”

Als jij over 2 jaar terugkijkt, waar zou je dan trots op zijn?

“Hoe al die dingen die ik eerder noemde hier bij elkaar zijn neergezet. Van cultuurontwikkeling tot diversiteit. Maar eigenlijk heb ik nog liever dat je dan met een monteur praat of met een callcentermedewerker en dat die dan ook dit verhaal kan vertellen. Dan zou ik echt trots zijn.”

Hoe zorgen jullie ervoor dat hij of zij dat dan ook kán vertellen?

“Ons senior management houdt bijvoorbeeld regelmatig zogeheten ‘Coffee & connect’-sessies, met groepen random gekozen medewerkers. Dan hoor je veel feedback, bijvoorbeeld over unlimited learning. Je ziet dat mensen ook langzaam andere dingen beginnen te zien, zoals de effecten van het vereenvoudigd functiehuis of van Grow, ons performancebeleid.

Het begint langzaam in te dalen hoe het werkt. Al blijft aansporen tot actie een uitdaging. Voor heel veel mensen blijft het nu eenmaal zo dat werken aan je eigen ontwikkeling ook iets is dat je morgen kunt doen. Dus we zetten alle zeilen bij om die drempels weg te nemen. Van verleiden tot zachte dwang.”