Thomas Mulder, HR-directeur Vodafone Nederland: “Liever mentaliteitsprofielen dan functieprofielen”

De hoofdingang van het Amsterdamse Vodafonekantoor ligt verscholen in een zijstraatje onder de rook van het spoor richting Amsterdam Centraal. In de bescheiden ontvangstruimte vertellen enkele vitrinekasten gevuld met tientallen mobiele toestellen de snelle ontwikkeling van mobiele telefonie. Het jonge antiek contrasteert sterk met de open, frisse en moderne inrichting van de andere verdiepingen van het pand. Medewerkers kunnen werken in een omgebouwde treincoupe, bijpraten in diverse huiselijke zithoeken of een lunchafspraak plannen op het terras van de hippe koffiebar op de elfde verdieping.

 

Mentaliteitsprofiel
Met een state of the art-kantoorinrichting en een focus op mobiel werken hoopt Vodafone een aantrekkelijke werkgever te zijn voor jong talent. “We hebben onlangs een nieuwe employee value proposition gelanceerd”, vertelt Mulder. De HR-directeur legt uit dat er binnen Vodafone is bekeken welke waarden het bedrijf onderscheidend maken. “We kwamen tot de conclusie dat onze mensen vaak net iets sneller, innovatiever en commerciëler zijn. Deze mentaliteit spreekt jongeren aan”, stelt Thomas Mulder.

 

Nieuwe werknemers moeten volgens Mulder bovenal de juiste mentaliteit hebben. Hij hoopt dan ook dat functieprofielen in de toekomst vervangen kunnen worden door mentaliteitsprofielen. Potentiële Vodafone-werknemers kunnen via dit speelse testje kijken of zij over de juiste Vodafone-mentaliteit beschikken. Bij wie een ‘spark of Vodafone red’ wordt ontdekt kan doorklikken naar de openstaande vacatures of functiegebieden bij het telecombedrijf. De openstaande vacatures zijn via het klassieke stramien opgebouwd. Er wordt gezocht naar een bepaalde ervaring en competenties. Mulder concludeert dan ook dat er voor hem op dit gebied nog “een aantal uitdagingen” zijn.

 

De Vodafone-mentaliteit omschrijft Mulder met woorden als ambitieus, snel en een constante klantgerichtheid. “In ieder geval is het belangrijk dat mensen hun ego bij de deur kunnen laten. Je moet willen vechten voor het bedrijf en in uiteenlopende teams kunnen opereren. Daarnaast is intrinsieke motivatie belangrijk. Als je doel het aansturen van zoveel mogelijk mensen of een dikke leasebak is, zit je bij ons verkeerd”, zegt Mulder. Hoewel de geboden flexibiliteit Vodafone volgens de HR-directeur een aantrekkelijke werkgever voor jongere generaties maakt, ziet hij dat jongelingen op de arbeidsmarkt worstelen met bepaalde tegenstrijdigheden op de arbeidsmarkt. “Jonge medewerkers worden enthousiast van multidisciplinaire projecten. Enerzijds willen zij dan ook flexibel ingezet worden, anderzijds zijn zij op zoek naar zekerheden. Over zulke spanningsvelden zijn we constant in gesprek met elkaar bij Vodafone.”

Minder verzuim door mobiel werken
Mulder ziet Vodafone steeds meer richting een ‘agile’ organisatie bewegen. “Vodafone kent geen hiërarchische cultuur, maar hanteert wel rapportagelijnen. Er wordt vaak in scrumteams vanuit de bestaande organisatie aan een project gewerkt”, legt Mulder uit. In het ideale scenario ziet de HR-directeur een verdere verschuiving “richting een agile organisatie waar het concept van hiërarchie verder wordt losgelaten en steeds meer zaken in een projectorganisatie onderbrengt”. Mulder merkt op dat een dergelijk concept waarschijnlijk slechts geschikt is voor een deel van de organisatie. “Er is ook een bepaalde bestaande organisatie die gemanaged moet worden. We zoeken dus eigenlijk naar een soort hybride organisatiemodel.”

 

De HR-directeur ziet in ieder geval dat Vodafone de vruchten plukt van de toegenomen mobiliteit en flexibiliteit van werknemers. Zo wijst hij op de mogelijkheid voor 200 callcentermedewerkers om thuis te werken. “In de pilotgroep is het ziekteverzuim onder deze groep werknemers met 30 procent gedaald. Wanneer mensen zich net niet lekker voelen zijn ze wel bereid om met een kop thee op de bank te werken, maar willen zij niet door de regen op de fiets. Bovendien neemt de medewerkerstevredenheid ook toe”, zegt Mulder. In Nederland was de transitie naar het mobiele werken relatief gemakkelijk. “In Amsterdam openden we in 2012 dit kantoor waardoor we als het ware vanuit stilstand in deze setting kwamen. Medewerkers waren daardoor niet anders gewend.”

 

Een treinstel in het Amsterdamse kantoor van Vodafone

Weerstand in Duitsland
Dat zo’n setting geen vanzelfsprekendheid is ondervond Mulder gedurende zijn tijd in Duitsland. Hij werd door Vodafone bij het overgenomen Kabel Deutschland gestationeerd om de integratie op HR-vlak vorm te geven. “Toen ik daar kwam zaten manager nog ouderwets in een afgesloten kantoor met een secretaresse ervoor. De kantoren zijn nu veranderd. Niemand heeft meer een eigen kamer. Uiteraard was hier weerstand tegen, maar uiteindelijk is iedereen tevreden”, zegt Mulder. Er werd bij Vodafone Deutschland veel geïnvesteerd om steun voor de veranderingen te krijgen. “We wilden teams laten ervaren hoe het is om in een mobiele omgeving te werken. Hiervoor hebben we veel testimonials gebruikt van mensen die zelf door zo’n verandering van werkomgeving zijn gegaan. We hebben medewerkers van Vodafone Deutschland gevraagd waarom ze aanvankelijk tegen het mobiele werken waren en nu toch voor zijn. Hierbij is ook gevraagd of ze de huidig ondervonden nadelen ook willen benoemen, zodat deze kunnen worden meegenomen bij de inrichting van nieuwe kantoren”, vertelt Mulder. “Velen vinden het nu prettig dat ze soms ongestoord thuis kunnen werken en niet iedere dag in de auto hoeven.”

Expert omtrent fusies en overnames
Voor zijn klus in Duitsland was Mulder op het wereldwijde hoofdkantoor van Vodafone verantwoordelijk voor de due diligence en integratie van Cable & Wireless Worldwide. De eigenaar van diverse kabelnetwerken werd in 2012 voor circa 1,3 miljard euro overgenomen. Mulders ervaring op het gebied van fusies en overnames kan Vodafone goed van pas komen nu de Nederlandse tak hoopt samen te kunnen gaan met Ziggo. “Sommige collega’s grappen dat ik bewust ben gehaald voor de overname, maar dat is niet het geval. Uiteraard was er wel een gerede kans dat er iets ging gebeuren”, aldus een lachende Mulder.

 

Voordat er met de integratieplanning begonnen kan worden moeten Vodafone en Ziggo nog wel goedkeuring van de mededingingsautoriteiten hebben. Mulder verwacht een andere dynamiek dan bij de overname van Kabel Deutschland. “Vodafone Deutschland had het destijds moeilijk, terwijl Kabel Deutschland stevig groeide. Circa 40 a 45 procent van de waarde van de businesscase zat in de standalone groei. Als je dan je integratiesynergieën behaalt, maar de groei kapotmaakt heb je alsnog niets. We hebben daar slim moeten faseren. Uiteindelijk zijn we geen personen op kritische posities verloren en is het management een mooie afspiegeling van Kabel Deutschland en Vodafone Deutschland.”

Fusie Vodafone Nederland en Ziggo
Tijdens de overname van Kabel Deutschland was Vodafone duidelijk de bovenliggende partij geeft Mulder aan. “Bij Vodafone Nederland en Ziggo is het een fusie van gelijken. Daardoor moet je met elkaar verzinnen wat voor bedrijf je wilt zijn”, vertelt de HR-directeur. Een voordeel is volgens Mulder wel dat beide partijen challengers in de markt zijn. “De achtergrond van Vodafone en Ziggo is wel anders. Vodafone begon twintig jaar geleden als start-up. De wortels van Ziggo vertakken zich onder meer naar lokale energiemaatschappijen. Maar we hebben allebei de challengermentaliteit. Iedereen is dan ook enthousiast over de strategische kansen die het samengaan kan bieden.”

 

Toch roept de voorgenomen fusie ook vragen onder het personeel op. Op termijn hopen de partijen kostenvoordelen van 280 miljoen euro te behalen. Rob Shuter, CEO van Vodafone Nederland en Ziggo-voorman Baptiest Coopmans lieten bij de aankondiging van de fusie weten dat bij het samengaan er “overlap zal ontstaan op bepaalde functies”. Momenteel bieden de bedrijven emplooi aan circa 8.000 mensen. “Er vallen banen weg, maar er komen ook weer nieuwe functies bij”, aldus Coopmans destijds. Het is dus nog lastig om te zeggen wat de personele gevolgen zijn van de fusie.

 

Mulder ziet de beoogde fusie in ieder geval als een mooie uitdaging. “Ik heb altijd mijn HR-rol altijd in de breedte getrokken. Al blijft het natuurlijk ook een expertisegebied met thema’s als pensioenregelingen en vakbondsonderhandelingen”, zegt Mulder. In zijn ogen kun je een HR-rol op drie niveau’s uitoefenen. “Op het eerste niveau ondersteun je de business bij de uitvoering van het beleid. Denk aan zaken als payroll, administratie en recruitment. Op het tweede niveau ben je businesspartner. Mensen komen zelf met policies en denken bijvoorbeeld naar over recruitmentstrategiëen. Tenslotte heb je het derde niveau en dat is die van business shaper. Als businessshaper ontwikkel je de cultuur en capabilities zo dat je de business naar een hoger niveau kunt sturen. Dat is het niveau dat bij Vodafone wordt verwacht”, zegt Mulder. Bij Vodafone houdt HR zich bezig met het ontwikkeling van nieuwe operatingmodellen en herinrichten van bijvoorbeeld de consumentenmarketingorganisatie. Mulder gelooft dat HR geknipt is voor de rol van business shaper. “Van nature hebben wij de ruimte om te kijken naar de lange termijn.”

Meer vrouwen naar de top
Een van de onderwerpen die op de langetermijnagenda van Mulder staan is diversiteit. “Er stromen nog te weinig vrouwen door naar een managementpositie. De allerhoogste rangen worden nu voor 27 procent door vrouwen bezet, dicht bij de doelstelling van 30 procent voor 2020. Maar de lagen eronder zijn problematischer”, zegt Mulder. De HR-directeur stelt dat te veel functies nog te zwaar zijn om part-time te doen. Door deze zwaardere functies op te knippen zouden deze gemakkelijker part-time opgevuld kunnen worden. “Veel moeders werken part-time. Door die functies een kleinere scope te geven kunnen meer ervaren vrouwen doorstromen. Zodra zij dan weer in een andere levensfase komen, bijvoorbeeld als de kinderen groter zijn, kunnen ze het aantal uren weer opschalen. Op die manier willen we vrouwen de ruimte geven om door de middenlaag te beuken.”