Tineke Meints, CHRO Capgemini Nederland: “We zijn marktleider en dat willen we blijven”

Door: Hans Veltmeier

De agenda van de organisatie sluit naadloos aan bij die van HR, maakt Meints direct duidelijk. “Onze business gaat over digitalisering en klanten helpen, vaak met hele gecompliceerde knelpunten. Onze mensen maken daarin het verschil.

“We hebben veel hoogopgeleide, ambitieuze mensen. We moeten relevant voor hen blijven.”

Dat is helemaal met HR verweven, we zijn een stevige strategische partner. Het is onze uitdaging om talenten te hebben en te houden en ze verder te ontwikkelen, om de klanten goed te bedienen en zo waarde aan de organisatie toe te voegen.”

De skills van medewerkers blijven ontwikkelen, ook door eigen opleidingen, om continu impact te kunnen maken bij de klant. Zo omschrijft Meints de people-strategie van internationaal technologie- en consultancybedrijf Capgemini. “We zijn marktleider en willen dat blijven. We leggen de lat dus hoog.”

Divers werkveld

Het blijft voor haar de grootste uitdaging van het werk: het aantrekken en behouden van goede medewerkers, met de juiste skills. Dat lukt heel aardig, vorig jaar nam het bedrijf bijna duizend nieuwe medewerkers aan, ruim 10 procent van het totale personeelsbestand.

Ze opereert op een brede arbeidsmarkt, ‘met een scherp oog voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf’. “We halen bijvoorbeeld ook veel mensen binnen die bij ons nog helemaal het vak gaan leren, zoals statushouders en mensen voor wie het technologievak compleet nieuw is.”

Capgemini kan volgens Meints de nieuwelingen prikkelen met een divers werkveld. “Wij zijn een grote organisatie met ook een consultancytak. Van strategie tot executie begeleiden we de klanten. Dat gaat veel verder dan digitalisering. Het is innovatie in de breedste zin, en dat geef je samen met de klant vorm.”

“Teams werken er bewust aan: wat doen we hybride en wat fysiek. Als je naar kantoor komt, is het ook relevant.”

Duurzaamheid is wereldwijd een belangrijke ‘purpose’ van het consultancybedrijf (350.000 medewerkers wereldwijd met hoofdkantoor in Parijs), en een reden waarom talenten graag aankloppen. “En de meeste klanten willen ook duurzamer worden, waarbij digitalisering een belangrijke pijler is.”

De nieuwe merkbelofte luidt ‘Get the future you want’. Meints: “Voor de klanten betekent dat onder meer een duurzame toekomst. En voor medewerkers betekent het dat ze hun carrière vorm kunnen geven door bij ons te werken met de mooiste klanten en de meest uitdagende opdrachten.”

Hybride werken

Retentie is een volgende grote uitdaging. Hoe houd je de talenten binnenboord? “We hebben veel hoogopgeleide, ambitieuze mensen. We moeten zorgen dat we relevant voor hen blijven.”

Dat gebeurt onder meer met een gedegen aanpak van het hybride werken. Gebaseerd op vrijheid en eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, binnen de kaders van de organisatie. Al tijdens de coronapandemie werd het hoofkantoor in Utrecht deels verbouwd om aan de nieuwe verwachtingen van medewerkers te kunnen voldoen.

“Ik ben zo blij dat we geen beleid hebben gemaakt op de uitzonderingen”

Zo werden er meer ruimtes voor één persoon gecreëerd, voor betere concentratie en tegen overprikkeling. Ook kwamen er gezellige ontmoetingsruimtes en plekken om hybride te vergaderen.

Na de pandemie werd op kantoor werken niet verplicht gesteld. En wie helemaal niet thuis wil werken is daar ook vrij in. Als het maar wordt afgestemd binnen het team. “Teams werken er bewust aan: wat doen we hybride en wat fysiek. De managers steken ook veel energie in het verleiden van medewerkers, door het organiseren van vakinhoudelijk motiverende bijeenkomsten en sociale evenementen. Als je naar kantoor komt, is het ook relevant.”

Geen spelregels

Nieuwe medewerkers stellen de ongedwongen benadering op prijs, merkt Tineke Meints. “Ze vinden het fijn dat we geen spelregels hebben, maar alleen richtlijnen. En dat ze zelf binnen het team afspraken over het hybride werken kunnen maken. Als organisatie stellen we de kaders, de teams vullen het in. Ik ben zo blij dat we geen beleid hebben gemaakt op de uitzonderingen.”

Dat is overigens wel een proces geweest van ‘door schade en schande wijs worden’. “In het begin hadden we excessen en was er de neiging naar meer spelregels. Maar we hebben ermee geoefend en zijn met de betreffende medewerkers in gesprek gegaan. Meestal speelt er dan iets anders, als reden dat mensen thuis blijven zitten.”

“We hebben de neiging onszelf als HR te overschatten. Je kunt je bij sommige interventies afvragen: als we ermee stoppen, wat gebeurt er dan?”

De technologie maakt haar werk gemakkelijker, ook wat betreft het organiseren van het hybride werken. “We zien door de data hoeveel mensen er op kantoor komen en op welke tijden. Zo weten we of het de goede kant op gaat of dat we de boot missen.”

Dat eerste is overigens het geval. Op de dinsdag- en donderdagmiddag zijn de pieken met 900 medewerkers op kantoor, maar ook op de vrijdag vinden nog 600 mensen hun weg naar het hoofdkantoor. “Dat zijn dezelfde aantallen als voor de pandemie, alleen anders verdeeld en kortere kantoorbezoeken door meer individuen.”

Naast het verzamelen van kwantitatieve data worden er ook gesprekken gehouden met ‘ambassadeurs’ om kwalitatieve gegevens boven tafel te krijgen. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat medewerkers aanvankelijk thuisbleven vanwege het gebrek aan de juiste beeldschermen op kantoor, want alle goede beeldschermen stonden bij de mensen thuis. Dit probleem werd vervolgens snel opgelost.

Trends

De datagedreven besluitvorming (people analytics, dashboarding, etcetera) noemt zij als een van de trends die de afgelopen jaren de grootste impact hebben gehad op HR. “En de omarming van de technologie is nog gaande.”

De HR-cyclus daarentegen dient kritisch te worden bekeken, vindt ze. “We hebben de neiging onszelf als HR te overschatten. Je kunt je bij sommige interventies afvragen: als we ermee stoppen, wat gebeurt er dan? Soms blijkt dat er niets gebeurt en moet je je afvragen of dit dan wel waarde toevoegt aan de organisatie.”

De traditionele beoordelingsrondes illustreren deze problematiek. “Die zijn ooit bedacht en tot een heilige graal verworden. Wij hebben ze afgeschaft en doen het hele jaar door allerlei dingen aan reflecteren en het geven van feedback.”

“Mensen worden echt gehunt, met salarisvoorstellen in hun mailbox”

In de huidige tijden van hoge inflatie en dure energie wordt de huishoudportemonnee van de medewerkers echt geraakt, merkt Meints. “Dus juist nu is beloning een heel belangrijk aspect. Wij zitten aan de hoge kant door de arbeidsmarkt waarin we opereren, en hebben flinke concurrentie. Mensen worden echt gehunt, met salarisvoorstellen in hun mailbox.”

Budgetcoach

Capgemini verhoogt daarom de salarissen ‘met meerdere procenten per jaar’, en biedt daarnaast de medewerkers een budgetcoach aan om bij de financiën te helpen, zowel online via de portal als fysiek aan huis.

Een mooi salaris is echter niet genoeg om talenten te behouden, weet ze maar al te goed. Vandaar de afwisselende, ‘gave’ opdrachten, het ‘aantrekkelijke arbeidsvoorwaardenpakket’ en vooral het uitgebreide ontwikkelaanbod, met opleidingen ter persoonlijke ontwikkeling en allerlei vakinhoudelijke specialisaties. Zelf door de medewerker samen te stellen.

Advantage You Concept

Daar hoort ook het Advantage You Concept bij. Een trainingsprogramma van medewerkers voor medewerkers. Zo worden hobby’s en specialiteiten als mindfulness, diversiteit en inclusie maar ook automatiseringsvraagstukken overgebracht van de een op de ander.

“Er wordt veel gebruik van gemaakt. De mindset is: volg je passie. Dat zit in ons dna en de global CEO predikt het ook. Van topmanager tot beginnende consultant blijven we in beweging, blijven we onszelf ontwikkelen.”

“De topspecialisten, de ‘talent magnets’, krijgen een podium om anderen binnen het bedrijf te inspireren en te trainen”

Ze geeft het voorbeeld van een IT-medewerker die veel interesse had in HR, zijn passie volgde en nu deels HR-taken doet. Voor toptalenten zijn er speciale ontwikkelprogramma’s, maar Meints wil benadrukken dat alle ruim 8000 werknemers in Nederland volop mogelijkheden krijgen voor ontplooiing. “We willen iedereen prikkelen en uitdagen. Onze filosofie is dat iedereen talent heeft, en iedereen zich kan ontwikkelen.”

Ook hier steekt de een de ander aan. De topspecialisten, de ‘talent magnets’, krijgen een podium om anderen binnen het bedrijf te inspireren en te trainen.

Bewust van cultuurverschillen

De HR-afdeling telt circa vijftig medewerkers. In vergelijking met haar vorige werkomgeving, Randstad, begeeft ze zich nu in een brede internationale context. Waar het werk bovendien meer contentgedreven is. “Medewerkers zijn heel inhoudelijk met hun vak bezig. Ze zitten aan de knoppen bij de klant. Dat vraagt van HR dus ook wat anders.”

In Nederland werkt ze met 25 verschillende nationaliteiten, en ook dat betekent werk voor HR. “Het doet iets met de voertaal en met de samenwerking. Er zijn cultuurverschillen en daar moet je als HR wel aandacht voor hebben. Regels blijven regels, maar het moet in balans zijn, een medewerker moet zichzelf kunnen zijn. Je kunt afspraken maken over hoe je met elkaar omgaat.”

“Tijdens die bewustwording wordt duidelijk dat we wel bot, maar niet zo direct zijn, en ook niet zo openstaan voor andere culturen”

Ze observeert dat de Nederlandse manier van communiceren bijvoorbeeld nogal hard kan overkomen. “Daar moeten wij ons bewust van zijn. Tijdens die bewustwording wordt duidelijk dat we wel bot, maar niet zo direct zijn, en ook niet zo openstaan voor andere culturen. Dat was voor mij ook heel leerzaam. Ik leer me hier suf, het is echt heel gaaf.”