Topprestaties: de ROI van holacratie

Het verhaal van Voiceworks is die van een typische scale-up. De organisatie werd in 2006 opgericht door twee buurjongens en groeide de laatste drie jaar explosief. Van de start-up- is het bedrijf inmiddels in de scale-upfase belandt, met de teller in maart op zo’n 250 medewerkers. De laatste zeventig kwamen er in 2017 bij en het bedrijf heeft nog steeds tientallen vacatures openstaan. 

Zeker wanneer een bedrijf op de spreekwoordelijke zolderkamer begint, betekent zo’n snelle groei vaak een afname van ondernemende mentaliteit: het ‘zolderkamergevoel’. De jonge, platte organisatie werd een aantal jaren geleden gedwongen om managementlagen in te bouwen. Een ontwikkeling die medewerkers niet alleen het gevoel van ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid uit handen nam, maar ook de snelheid uit het werk haalde. 

En dat was niet gewenst, vertelt Anita Klaver, die het afgelopen jaar leadlink was van het ‘Talent Lab’ van Voiceworks. Klaver is officieel geen HR-directeur, maar daar laat haar werk zich het beste mee vergelijken. Dit jaar focust Klaver zich volledig op haar rol als changemanager in de cirkels ‘Holacracy’ en ‘People Coaching & Recognition’. 

Ultieme lerende organisatie

Klaver is officieel geen HR-directeur, maar daar laat haar werk zich het beste mee vergelijken. Haar verschillende rollen zijn kernmerkend voor de oplossing die het bedrijf koos. Voiceworks introduceerde de ‘holacratie’; een organisatiemodel waarin de directie een soort grondwet onderschrijft waarin zij de macht aan hun medewerkers geven. Niet delegeren, maar distribueren. 

De holacratie biedt een alternatieve manier om werk te organiseren via rollen en is sterk talentgedreven. Bovendien gaat het in dit model niet om het exact behalen van doelen, maar het boeken van vooruitgang in de richting van een ambitieus omschreven hoger doel, de ‘purpose’. In het geval van Voiceworks: ‘Removing distance in collaboration’. Om daartoe te komen lossen medewerkers continu ‘tensions’ of spanningen op in het werk. Een ultieme lerende organisatie dus. 

Lees ook: Holacratie bij Springest: exponentiele organisatie

Iedereen een leider

Medewerkers van het bedrijf werken nu niet meer in functies, maar in verschillende, duidelijk omschreven rollen. Daardoor weten zij precies waarvoor zij binnen het bedrijf verantwoordelijk zijn. Die heldere rollen zijn nodig om verantwoordelijkheid te kunnen nemen, maar houden ook de snelheid erin. Medewerkers worden gestimuleerd om initiatief te nemen, want er is geen goedkeuring nodig van een leidinggevende.

‘Leidinggevenden zijn er sowieso niet meer, want het leiderschap ligt bij iedereen’, zegt leadlink Klaver, die onder andere verantwoordelijkheid is voor het stimuleren van dat leiderschap. ‘Van medewerkers verwachten we dus dat zij prioriteiten kunnen stellen en feedback vragen om van te leren.’

'Alle heilige huisjes omver'

Topprestaties? Wat vaststaat is dat de holacratie een kickstart is geweest voor het terugbrengen en behouden van ondernemerschap en de autonomie bij Voiceworks. Twee zaken waar talloze bedrijven vandaag de dag naar streven. De aanpak bij Voiceworks was dan ook grondig, stelt Klaver, die een werkverleden kent bij Philips. 

‘Als ik ons vergelijk met andere bedrijven die dergelijke agile initiatieven invoeren, dan denk ik dat wij met meer lef doorpakken. Veel bedrijven doen het half. Ze voeren bijvoorbeeld zelfsturing in voor een aantal teams of passen slechts enkele processen aan, en laten veel hiërarchische processen alsnog overeind. Wij hebben vanaf het begin alle heilige huisjes omver geschopt.’ 

Consistentie is nodig

Ter illustratie: Voiceworks heeft geen afdelingen en managers meer, maar ook geen functies, geen functietitels, geen functiehuis, en geen beoordelingsgesprek. In plaats daarvan voerde het nieuwe organisatiewaarden, een proces van continue feedback, feedforward en coaching in. ‘Ook werken we met OKR’s (objectives & key results), hebben we een cultuurcheck in de recruitment ingebouwd en zijn we bezig om een beloningssysteem in te voeren op basis van het “niveau van bijdrage”’, licht Klaver toe.

‘Pas als je consistent bent over de hele breedte van je instrumentarium, gaat er écht iets veranderen in gedrag van mensen en krijg je dus een sterkere cultuur. Wat hier natuurlijk enorm bij heeft geholpen, is dat de eigenaren van Voiceworks zélf voor holacratie hebben gekozen.’

De ROI van holocratie

Wat levert het nieuwe organisatiemodel het bedrijf op? Het is natuurlijk een cultuurverandering die het bedrijf eind 2016 nog maar in gang zette. Maar de eerste cijfers over de ervaringen van medewerkers met holacratie tegenover het (voormalig) hiërarchische model laten positieve inzichten zien: 
•    75 procent Driekwart van de medewerkers vindt dat holacratie ze duidelijkheid geeft over hun rol(len).
•    65 procent zegt dat het nieuwe organisatiemodel ze meer stimuleert eigenaarschap te nemen.
•    86 procent voelt zich gestimuleerd om ‘tensions’ ter sprake te brengen. 
•    72 procent voelt zich comfortabel om (business)voorstellen te doen.
•    Verder steeg de NPS-score met 6 punten van 21 in 2016 naar 27 in 2017. In concreto, 38 procent van de medewerkers heeft Voiceworks een ‘9’ of een ‘10’ gegeven bij de laatste survey. Als belangrijkste redenen waarom medewerkers het naar hun zin hebben, werden genoemd: ‘de cultuur’ en ‘mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling’.

'Lekker makkelijk?'

Wellicht denkt u als HR-professionals nu: ‘Lekker makkelijk, zo’n organisatiemodel invoeren bij een jonge scale-up. Maar wij dan als grote corporate?’ Een logische gedachte: want in een kleiner, jonger bedrijf is het behalen van resultaat waarschijnlijk stukken makkelijker door de afwezigheid van een jarenlange legacy.

Hoe kijkt Klaver daar tegenaan? ‘Bij grote bedrijven is de schaal uiteraard groter, maar bestaat er ook behoefte aan standaardisatie. Bij holacratie is dat anders. Daar doe je alleen wat nodig is, op basis van ‘tensions’. Dan werk je meer agile en in kleine stappen. Dus maak je ook sneller voortgang.’