Toptalent selecteren: doe een hersentest

Hoe selecteert u toptalent: op basis van IQ, motivatie of opleidingsniveau? Of liever op hoe het brein van binnen ‘bedraad’ is?

Werkgevers willen het juiste talent op de juiste functie. Daarom testen ze zich suf tijdens de selectie van nieuwe medewerkers. Toch vinden werkgevers het lastig om te bepalen welke selectiecriteria ze moeten hanteren om het écht juiste talent eruit te pikken. Want kijk je naar motivatie? IQ? Een ‘bewezen’ trackrecord of opleidingsniveau?

Lastig. Want wat voorspelt nou de toekomstige prestaties van een kandidaat? BrainsFirst selecteert talent - bij werkgevers, maar ook bij voetbalclubs - op cognitieve breinfuncties. Oftewel: hoe mensen in de hersenen ‘bedraad’ zijn. Ieder mens heeft per breinfunctie namelijk een eigen natuurlijk plafond.

Het jonge bedrijf laat kandidaten via een game een breinprofiel opstellen, om de beste cognitieve fit in organisaties te bewerkstelligen. Het baseert zich hierbij op vier jaar wetenschappelijk onderzoek. Oprichter Eric Castien: ‘Wij brengen de cognitieve demand and supply bij elkaar.’

Welke pijnpunten nemen jullie weg bij HR?

‘Heel veel bedrijven zijn nu op zoek naar toptalent, maar de top is per definitie smal. Als je bijvoorbeeld kijkt informaticatoppers, de ‘negens’: die gaan naar de Googles en Facebooks van deze wereld. Het gros van de bedrijven zal het moeten doen met de groep ‘zevens’ daaronder.

Wij zien dat veel werkgevers worstelen op basis van welke criteria ze mensen moeten aannemen. Het verschil tussen een negen en een zeven is makkelijk te herkennen, maar tussen twee zevens wordt dat lastiger.

Vaak kijken bedrijven naar het IQ of opleidingsniveau, maar dat geeft nog weinig informatie over de prestaties in de toekomst. Bovendien kunnen twee mensen kunnen hetzelfde IQ hebben, maar de ene scoort hoog op aandacht en focus, en de andere op werkgeheugen. Omdat IQ en motivatie geen goede indicatoren blijken te zijn, dan moet je kijken naar de biologische factoren.

Wij kijken met het breinprofiel uit de game onder motorkap naar de specifieke eigenschappen van iemands brein. Op basis van die test kunnen werkgevers vervolgens bepalen: past iemand hier ook aan de lunchtafel? We geven bedrijven dus objectieve breindata in handen met een grote dosis zekerheid. Dat maakt het maken van beslissingen per saldo beter: deze data is niet smaakgevoelig.’

Lees ook: Learning agility meten: doen of niet?

Toch zijn veel assessments te manipuleren…

‘Dat klopt. Wij leggen ook geen vragenlijsten voor, zoals veel assessments dat doen, maar meten biologische data. Je kunt mij vertellen dat je assertief bent of een talenknobbel hebt, maar een breintest kun je niet manipuleren.

De basis van cognitieve functies zijn namelijk niet te trainen, dat is ondertussen wel wetenschappelijk bewezen. Als jij een korte concentratieboog hebt, kun je die in de marge iets verbeteren met concentratietechnieken, maar je zult nooit een concentratiekampioen worden. Daarom kun je beter een baan hebben die op jouw eigenschappen aansluit.’

Wat kan HR van jullie leren?

‘Dat het brein de oorsprong is van al het menselijk handelen en presteren. Breinkennis is niet de heilige graal. Het is niet dé oplossing als je een concrete ‘prestatiepuzzel’ van iemand wil leggen. Maar het is wel een cruciaal puzzelstuk, net zoals iemands intrinsieke motivatie of empathisch vermogen.

Aan de andere kant is de kennis en technologie om iemand in te schalen op cognitieve vermogens pas recent beschikbaar. Toch zijn andere sectoren wel al heel ver met het gebruiken van breinkennis. In de gezondheidszorg kunnen ze al goed vaststellen wat voor hersenschade iemand heeft opgelopen en of die schade om te draaien is.

In dat opzicht is het eigenlijk gek dat werkgevers bijvoorbeeld niet kijken waar mensen goed in zijn en waar dat zit in de hersenen, en kandidaten daarop selecteren. Terwijl dat nu wel al kan.’

Als u morgen als CHRO aan de directietafel zou zitten, wat zou u als eerste doen?

‘Dan zou ik om vijf over negen beginnen met het vaststellen van het cognitieve breinprofiel van medewerkers en zo de instroom, doorstroom en uitstroom bepalen. Op basis daarvan kun je een functie zoeken die bij iemand past. Alle medewerkers kunnen iets goed en minder goed, maar je moet niet een kwartje door de opening van een dubbeltje proberen te duwen, dat lukt niet.

Veel gezondheidsklachten op het werk zoals burn-outs komen voort uit het gat tussen wat mensen kunnen en móéten kunnen. Als iemand een functie heeft die cognitief goed bij hem past, komen welvaart en welzijn dichter bij elkaar: als ik op mijn plek zit, verdient de organisatie daar ook meer door.’

Is dat niet eng, dat je werkgever je breinprofiel kent?

‘Met een breinprofiel kunnen we geen gedachten lezen. Ik weet nog steeds niet wat jij precies denkt of wat je van mij vindt. Maar het is wel fijn om meer begrip te krijgen voor elkaars verschillen. Waarom is de een goed in gedetailleerd werk en waarom lukt dat de ander niet?

Als jij die details gewoon niet ziet omdat je brein niet zo ‘bedraad’ is, kunnen medewerkers elkaar dat uitleggen en elkaar aanvullen in het werk. Bovendien kun je zo beter bepalen waar iemand z’n negen van moet maken, en niet blijven hameren op dat vijfje.’