Jo-Anne Essers, manager HR & Communicatie, Cello: “HR is een dominant thema voor de kwaliteit in de zorg”

Ze maakte ruim een jaar geleden een bewuste overstap in haar loopbaan. Op zich zat ze prima, als HR-manager bij energieleverancier Essent. In die rol was zij verantwoordelijk voor HR Operations, Business Improvement, HR Consultants, Reward & Recognition. Een afwisselende functie midden in de energietransitie. “Maar na zeventien jaar was ik toch toe aan iets anders, met meer maatschappelijke diepgang en zingeving.”

“Ik geloof er oprecht in dat je door interventies veranderingen in de organisatie kunt realiseren”

Die vond ze bij Cello, een Brabantse zorgorganisatie – met in 2022 ruim 2300 medewerkers inclusief vrijwilligers – voor mensen met een verstandelijke beperking. De zorg van Cello is ondergebracht in vier divisies, actief in Noord-Brabant, regio Den Bosch. Essers rapporteert direct aan de Raad van Bestuur.

“Ik heb het hier ook écht gevonden. We zijn de hele dag bezig met iets wat zin heeft, in ons geval met de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking.” Ook in deze nieuwe werkomgeving is ze bezig met een transitie, een meer tastbare. “Want het gaat hier puur over mensen. En het gaat continu door; geen zorg is geen optie. Er moeten altijd mensen op de locaties zijn.”

Binnen Cello werken ook mensen met een verstandelijke beperking. “Dat is heel mooi, het doet me meer dan ik dacht.”

Van zorg naar leven

De transitie waar ze met haar werkgever voor staat de komende jaren is die ‘van zorg naar leven’. “Louter zorg is geen haalbaar model meer. We moeten meer gaan samenwerken met ouders, verwanten en andere betrokkenen en organisaties. We moeten meer onderdeel van de samenleving worden. Dat is een megagrote opgave.”

Nog steeds wonen verreweg de meeste mensen met een verstandelijke beperking binnen zorgorganisaties op vaak afgelegen grote terreinen. “Dat is een vervreemding van de samenleving. We willen dan ook heel graag een samenwerking met de buurt, en mensen zo lang mogelijk thuis laten wonen. We willen meer geïntegreerd samenleven.”

Het meer opgaan van verstandelijk gehandicapten in de samenleving is al een aantal jaren een wens in Nederland. Her en der gebeurt het ook. Maar het gaat langzaam, weet Essers. “Het betekent ook dat je medewerkers een ander gesprek moeten voeren met verwanten.”

Op een locatie van Cello in Haaren, Noord-Brabant, wordt deze benadering gepraktiseerd. De locatie ligt midden in een woonwijk. “Daar zoeken we steeds meer de aansluiting. Het vergt veel bijscholing en scholing. We werken daarin samen met het Koning Willem 1 College in Den Bosch.”

Medewerker op voetstuk

Meer omkijken naar elkaar is haar motto, en dat komt ook terug in het motto van Cello: Samen op 1. Alleen dan verwijst ‘samen’ naar cliënten en medewerkers. Essers: “Heel lang is alles hier gericht geweest op de cliënt. Maar de medewerker is net zo belangrijk en verdient het om op een voetstuk te worden geplaatst.”

Deze strategie is mede voortgekomen uit de krapte op de arbeidsmarkt, beaamt ze. Om dat forse probleem op te lossen werkt Cello ook regionaal samen met onderwijsinstellingen. “Het is echt heel ingewikkeld om nieuwe mensen te vinden, te werven en juist te plaatsen. We zijn daarom ook op zoek naar andere vijvers, we verbreden onze blik en voeren externe campagnes.”

“Er was jarenlang geld genoeg, dat is niet meer zo. Ik voer best veel gesprekken met morrende mensen.”

‘Capaciteitsmanagement’ is een andere pijler in het oplossen van personeelsproblemen. “We hebben op onze locaties vaak korte diensten op piekmomenten. Dan moet je om 24 uur per week te werken vaak zes dagen in de week naar je werk. We willen meer flexibiliteit gaan bieden, mensen inzetten over verschillende locaties. Medewerkers vragen hier zelf ook al jaren om.”

Het systeem is nog niet uitgekristalliseerd, maar de aanpak wordt al wel in de praktijk getest. Het levert gemengde reacties op bij de medewerkers. “Sommigen zijn heel blij, anderen minder.”

Essers gaat vastberaden door met het leggen van ‘de enorme puzzel’. “We hebben mensen die 36 uur willen werken en dat lukt niet, terwijl we meer dan negentig vacatures hebben. Dat is een doorn in mijn oog.”

Bonus bij meer werken

Ze denkt ook na over hoe meer mensen zonder een zorgopleiding in te zetten. “Dat is een grote verandering, we hebben dat tot nu toe mondjesmaat gedaan. Met een bouwvakker hebben we goede ervaringen. Door zijn opleiding hebben we een meerwaarde, want hij gaat ook klusjes doen samen met de bewoners. Je haalt zo andere kwaliteiten binnen.” Voor mensen met andere opleidingen heeft Cello nu een eigen korte opleiding, met een certificaat als bekroning.

Het inzetten van mensen zonder een volwaardige zorgopleiding brengt ook beperkingen met zich mee, beseft ze, omdat sommige handelingen niet door hen mogen worden verricht. “Daarnaast zijn vaste gezichten voor cliënten ontzettend belangrijk.”

Ze bedacht samen met haar team ook een bonus voor vaste medewerkers wanneer ze meer gaan werken. “Dat is beter dan het inhuren van zzp’ers. Die zijn duur en hebben geen vastigheid, ze zijn alweer op weg naar een volgende klus. Aan de andere kant hebben we ook hen hard nodig.”

Grote onderwerpen

Dit zijn kort samengevat de onderwerpen waar Essers met haar HR-afdeling én met het MT mee bezig is. “Het zijn echt grote onderwerpen, en het is ook echt leuk. Ik denk dat ik dit soort dingen goed kan aanpakken. Als er echt iets moet gebeuren en er moeilijke keuze gemaakt moeten worden, gaat me dat wel goed af. Zoals die bonus voor extra uren, daar stond niet iedereen voor te klappen. Maar dan zeg ik: gewoon doen!”

Zoiets maakte ze ook bij Essent mee. Toen ging het om haar plan voor een mobiliteitscentrum, om overtollige medewerkers die thuis zaten weer naar kantoor te halen, zodat ze in beweging kwamen. “Ik geloof er oprecht in dat je door interventies veranderingen in de organisatie kunt realiseren.”

Met het programma LEV (Leren En Versterken) ondersteunt Cello leergierige medewerkers in wat zij nodig hebben. “Er wordt ingezet op een veilig leerklimaat en medewerkers krijgen alle kansen om te leren en ontwikkelen.”

“Zzp’ers? Ik denk dat de oplossing zit in het bieden van meer flexibiliteit aan de vaste medewerkers”

Het programma loopt al een paar jaar en Essers was ervan onder de indruk toen zij begon. “Er is een compleet ontwikkelplein met allerlei modules, ook specialistische zorgprogramma’s. En daar wordt goed gebruik van gemaakt. Onze grootste uitdaging nu is hoe we de kennis en kunde op peil houden met alle veranderingen.”

‘Ga je zzp’ers meenemen in die veranderingen’, is een van de dilemma’s. “De randvoorwaarde is stabiliteit, en dat is nu lastig. Ik denk dat de oplossing zit in het bieden van meer flexibiliteit aan de vaste medewerkers.”

Scheve verhoudingen

Beloning is ook zo’n heikel thema, en immer actueel in de zorg. Waar elders in Nederland weer eenvoudiger personeel is te vinden, blijft in deze sector immers de krapte op de arbeidsmarkt nijpend.

Ze is dan ook blij met de 13 procent loonsverhoging in de cao van afgelopen zomer. “Dat helpt wel. Het doet meer recht aan wat de medewerkers doen. Ik vind de verhoudingen wat dat betreft scheef in Nederland, als ik zie wat mensen hier allemaal voor een verantwoordelijkheden hebben voor het salaris dat ze verdienen. De medewerkers zijn heel intrinsiek gemotiveerd. Dat is mooi, maar de sector kan daarop niet blijven drijven.”

Duurzame inzetbaarheid en vitaliteit zijn daarom ook belangrijke thema’s bij Cello. “We hebben een enorm aantal interventies en hebben positieve gezondheid omarmd. Op het vitaliteitsplein kunnen medewerkers zelf de regie daarover voeren.” Dat is best moeilijk, die eigen regie, beseft ze. “Daarom sporen we leidinggevenden aan om medewerkers te motiveren iets aan de vitaliteit te doen. Maar het wordt geen dwang, de regie blijft bij de medewerker.”

Het goede gesprek

Een zaak van de erg lange adem, noemt ze het. “En het belangrijkste is de persoonlijke aandacht: hoe gaat het nu echt met je? Wij willen dat medewerkers met elkaar dat gesprek voeren. Het wordt een uitdaging om daar tijd voor vrij te maken, maar die gesprekken moeten er wel komen. Want het loont, we gaan erdoor van verzuim naar inzetbaarheid.”

Ook leidinggevenden worden getraind in het voeren van het goede gesprek met de medewerker. Essers: “We zijn een leiderschapsprogramma aan het optuigen. Want bij deze transitie hoort een bepaald type leider, dat is een cruciale rol.”

“HR is een dominant thema, het gaat altijd via de medewerker, ook de kwaliteit van zorg”

De transitie zal organisatiebreed plaatsvinden, met HR en het MT gezamenlijk aan het roer. “HR in een hokje, daar geloof ik niet in. We zitten met acht managers en de voorzitter van de Raad van Bestuur in het MT en trekken samen en gelijkwaardig op. Het is een compact MT, zeker geen Poolse landdag, dat openstaat voor experimenten. HR is een dominant thema, het gaat altijd via de medewerker, ook de kwaliteit van zorg. Ik voel me in het MT niet alleen staan in wat alle ontwikkelingen en veranderingen betekenen voor de medewerker.”

Ook bij de raad van bestuur voelt ze zich gesteund in haar benadering. “Zij staan ook open voor experimenten en het nemen van risico’s. Natuurlijk zijn er onder het personeel tegengeluiden, in een sector waar lang niets is veranderd. Er was jarenlang geld genoeg, dat is niet meer zo. Ik voer best veel gesprekken met morrende mensen. Soms moet ik een beetje duwen en ideeën gewoon uitvoeren, om ervan te leren. Niks doen is geen optie.”