Begin augustus stond een boek over een boek van Stephen Covey fier bovenaan de Top-10 boeken over leiderschap van de site managementboek.nl. Op 2. Stond het boek van Stephen Covey zelf, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Een boek uit 1989 en een boek over datzelfde boek, met andere woorden.  

 De belangrijkste managementgebieden zijn inmiddels bezet; als het over strategie gaat kom je uit bij Porter of Prahalad… 

De oningewijde bezoeker van de site zal hier wellicht uit opmaken dat er in de afgelopen 30 jaar kennelijk niet veel is veranderd in het denken over leiderschap. Dat zou echter een vergissing zijn. Het ene na het andere boek over leidinggeven verschijnt, waarin misschien niet de strijd wordt aangebonden met Covey en zijn zeven geboden, maar vaak wel nieuwe perspectieven op leiderschap worden aangereikt.  

Gouden generatie auteurs

Het succes van deze nieuwe auteurs is vaak beperkt. “De positie van de ‘gouden generatie’ lijkt onaantastbaar”, schreef journalist Peter van Lonkhuysen in 2008 al. De gouden generatie reisde het mondiale circuit van volle zalen af, terend op oude successen. Mensen als Stephen Covey, Philip Kotler, Warren Bennis en de iets jongere John Kotter, Michael Porter, Tom Peters en C.K. Prahalad: ‘terend op oude successen, als de Rolling Stones van de managementwijsheid’.  

“De belangrijkste managementgebieden zijn inmiddels bezet. Als het over strategie gaat kom je uit bij Porter of Prahalad. Bij marketing kom je terecht bij Kotler. Het zijn de mensen die het eerst de piketpalen hebben geslagen.” Voor nieuwe schrijvers blijven specialistische gebieden over, was de conclusie. 

Bij de opkomst van internet stond een groep nieuwe managementschrijvers op, onder wie Seth Godin (Tribes). Met de toenemende globalisering brak Thomas Friedman door met The world is flat. De toenemende populariteit van maatschappelijk verantwoord ondernemen resulteerde in boeken als Cradle to cradle van Michael Braungart en William McDonough.

‘Neutron’ Jack Welch  

Niet alleen bestrijken deze specialistische auteurs een minder breed terrein dan de hoogbejaarde (of, zoals Covey, inmiddels overleden) ‘Rolling Stones van de managementwijsheid’, hun werk blijkt ook nog eens veel vluchtiger. Wie herinnert zich nog De ongeschreven regels van het spel van Peter Scott-Morgan, Gehaaider dan de ander van Harvey B. MacKay of Negen leugens van de werkvloer van Marcus Buckingham en Ashley Goodall?  

Helemaal treurig is het gesteld met het werk van auteurs die hun eigen succes tot norm verhieven. Over bestsellers als de autobiografie van iemand als ‘Neutron’ Jack Welch wordt nu lacherig gedaan. En de boodschap van Andrew Grove, oud-CEO van Intel dat je paranoïde moet zijn om te overleven vindt ook nog maar weinig weerklank. De specialist en de ervaringsdeskundige lijken zich op een doodlopend pad te begeven zodra ze besluiten die leiderschapslessen te verkondigen. 

De ideeën van Covey en andere denkers over leiderschap zijn in het algemeen niet of nauwelijks wetenschappelijk onderbouwd 

Aan de andere kant wordt een breed georiënteerde succesauteur als Tom Peters tegenwoordig nauwelijks nog serieus genomen. Ook aan de stoelpoten van generalisten als Collins, Porter en Prahalad wordt gezaagd. Het geheim van het langdurige succes van iemand als Stephen Covey lijkt dan ook niet zozeer dat hij een breed terrein bestrijkt, maar eerder dat hij al heel lang aansluit bij wat je ‘de tijdgeest’ kunt noemen. 

Geen eeuwigheidswaarde

Dat zijn werk al die jaren in vruchtbare aarde is gevallen. Dat zijn werk appelleert aan ‘iets’ dat leeft, en dat al jarenlang. Misschien heeft zijn werk geen eeuwigheidswaarde, maar gaat het zo lang mee omdat hij een onderwerp bij de kop heeft gepakt dat nog altijd onze belangstelling heeft.

Concreet gesteld: zolang wij geboeid worden door persoonlijk leiderschap, maken boeken als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap gerede kans om hoog in de managementboeken top-10 terecht te komen. En zolang we in chronische tijdnood verkeren, handzame boekjes over die boeken ook. Het lijkt er daarom ook sterk op dat Covey nog wel jaren mee kan, gezien de veranderingen van de afgelopen decennia in onze ideeën over hoe bedrijven en medewerkers het beste functioneren en hoe leiders daar (dus) sturing aan kunnen geven.  

Veranderingen die als de schijn niet bedriegt nog lang niet zijn uitgedoofd. Covey heeft zogezegd een langetermijntrend te pakken, waar auteurs als Godin eerder meeliftten op een snel uitgedoofde hype. 

Machinedenken 

De ideeën van Covey en andere denkers over leiderschap zijn in het algemeen niet of nauwelijks wetenschappelijk onderbouwd. Ze bieden ook geen onwrikbare waarheden. Eerder zijn het beelden, waarvan je je kunt afvragen of ze nu in de wereld om ons heen wortelen of eerder ontleend zijn aan hun voorstellingsvermogen, en die net zo vaak descriptief als normatief worden gebruikt.  

Anders geformuleerd: het zijn metaforen, in de typering van organisatiedeskundige Gareth Morgan, de auteur van Beelden van organisatie – een bestseller uit 1986 die nog altijd goed wordt verkocht. Morgan onderscheidt acht van dergelijke metaforen.  

 Lange tijd was het idee van het bedrijf als een soort ‘machine’ dominant

Behalve als machines, kunnen bedrijven ook worden gezien als organismen, hersenen, culturen, politieke systemen, psychische gevangenissen, flux en transformatie, of instrumenten van overheersing. Deze lijst is overigens wat Morgan betreft niet uitputtend, maar hij beperkt zijn lijst tot deze acht. 

Lange tijd was het idee van het bedrijf als een soort ‘machine’ dominant. Deze benadering van organisaties ontstond tijdens de industriële revolutie: de mechanisering van de productie ging gepaard met standaardisering van organisatievormen. Het organiseren werd gericht op structuren en werkprocessen, met duidelijk omschreven taken, doelen en prestaties.  

Scientific management  

Een belangrijke organisatietheorie die uitgaat van de machinemetafoor is de klassieke eindnegentiende-eeuwse organisatieleer van Henri Fayol: voor het onderdeel management, definieerde hij de vijf functies van management, die nog steeds als pijlers gelden voor het moderne management: plannen, organiseren, instrueren, coördineren en controleren.  

In het verlengde hiervan ligt het scientific management van Frederick Taylor, dat voorschrijft dat de werkgever verschillende simpele deeltaken coördineert en faciliteert, die de werknemer wordt geacht uit te voeren. Eigen initiatief bij de werknemer is onnodig of vaak zelfs ongewenst. Enigszins gechargeerd gesteld: de werknemer geldt als een dwarse productiefactor die eigen ambities nastreeft en binnen de grenzen en doelen van de organisatie gehouden moet worden.  

Dat lukt beter naarmate de taken helderder zijn, beter worden begrepen en bovendien in de nabije toekomst niet veel veranderen. In dat geval kan strak geselecteerd worden met functieprofielen en kunnen de prestaties betrekkelijk eenvoudig worden gemeten en navenant beloond.  

Informatietijdperk 

Ergens in de tweede helft van de twintigste eeuw verstreek de houdbaarheidsdatum van de metafoor van het bedrijf als machine, met de leider aan de hendels en de werknemer als radertje in een groot rad, zoals vereeuwigd door Charlie Chaplin in de film Modern Times.  

Of het nu kwam door de stijgende welvaart van de jaren vijftig en zestig, de toenemende individualisering van de jaren zestig en zeventig, de overgang van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk vanaf de jaren tachtig of de gelijktijdige versnelling in het globaliseringsproces of door andere factoren – die negentiende-eeuws aandoende beelden knelden hoe langer hoe meer. In plaats daarvan werden andere metaforen populairder, vooral die van het bedrijven als hersenen, culturen en organismen.  

Het planmatige denken uit het machinetijdperk is nu minder belangrijk dan het vermogen om ‘wendbaar’ te zijn 

De metafoor van het bedrijf als hersenen legt de nadruk op het belang van informatieverwerking, leerprocessen en intelligentie, en het vermogen van de organisatie om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden dankzij een lerend vermogen, vaak dankzij de uitwisseling van kennis en ervaring van zelfsturende teams.  

In de metafoor van het bedrijf als cultuur, gaat het vooral om de het belang van normen, waarden opvattingen en gebruiken en hoe die worden aangewend om dingen gedaan te krijgen.  

Zelforganiserend systeem

Het beeld van een bedrijf als organisme gaat ervan uit dat een bedrijf zich als een levend systeem aan de omgeving moet aanpassen. Het ‘lineaire’, planmatige denken uit het machinetijdperk is daarbij minder belangrijk dan het vermogen om ‘wendbaar’ te zijn (agile) en ‘verbindingen’ te leggen met de omgeving (denk aan de werknemers, klanten en andere in- en externe partijen), het ‘ecosysteem’ waarmee een ‘symbiotische’ relatie bestaat.  

Net als in de natuur biedt dat de grootste overlevingskans. Het beeld van een bedrijf als organisme keert bijvoorbeeld terug in De kracht van organisch leiderschap van Ronald van der Molen. Hij sluit hiermee aan op de terminologie van Gayle Avery in Understanding Leadership. Verwant hiermee is het beeld dat het bedrijf zelf ook een natuurlijk ecosysteem is, waarin evolutionaire krachten vrij spel moeten krijgen.  

Een Darwinistisch beeld noemt Martin Waaijer dit in De luie manager: “Het Darwinistische beeld gaat ervan uit dat je het gedrag van een organisatie niet kunt vastleggen en ook niet moet wíllen vastleggen. Het gedrag is de uitkomst van de evolutie van een zelforganiserend systeem binnen gegeven randvoorwaarden.” 

Oog voor de medewerker 

Hoewel al deze nieuwe metaforen verschillen, hebben ze een paar zaken met elkaar gemeen. Vooral het beeld dat ze schetsen van de werknemer. Die is niet meer een anoniem radertje in een grote machine, maar een zelfstandig denkend en voelend individu. En in zijn leven draait het niet meer primair om wat hij kan bijdragen aan de ‘output’ van die machine.  

In de moderne westerse samenleving staat het individu centraal en diens ‘reis’- de ‘Hero’s Journey’ 

Nee, in de moderne westerse samenleving staat het individu centraal en diens ‘reis’- de ‘Hero’s Journey’, zoals de bekende literatuurwetenschapper Joseph Campbell het noemde. In de klassieke Hollywoodfilms, tv-series, games en populaire Westerse cultuuruitingen zien we die oerheld in een moderne gedaante terugkeren: als cowboy, ontdekkingsreiziger, wreker of ander personage. 

Met enige overdrijving kun je stellen dat die oerheld in moderne gedaante hét westerse rolmodel is. Op z’n minst willen we ons eigen leven met enige heldhaftigheid inrichten. We willen ons niet bovenmatig laten leiden door de verwachtingen van de omgeving, onverwerkte emoties of belemmerende patronen van vroeger.  

Ooit, in de premoderne samenlevingen was dat nog niet gebruikelijk, maar in het moderne Westen is het zo’n beetje de enige regel die mensen nog naleven. De oproep van de filosoof Friedrich Nietzsche ‘Word wie je bent!’ is het westerse levensmotto geworden. Je leven in richten op basis van jouw behoeften, volgens je eigen visie.  

Modern leiderschapsdenken  

In het bedrijfsleven hebben dit soort ideeën natuurlijk ook effect, zeker in de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten. De vroegere leider was weinig meer dan een dictator, een soort zonnegod iemand wiens wil wet was. Diens autoritaire leiderschapsstijl is – behalve misschien in crisissituaties – niet meer van deze tijd.

Al was het maar omdat mensen daarvoor te weinig gezagsgetrouw zijn en de wereld te ingewikkeld en veranderlijk is geworden om voor één persoon te kunnen bevatten. Geen wonder dat in het moderne leiderschapsdenken – zeker sinds de jaren tachtig – meer oog is gekomen voor de rol die medewerkers spelen.  

Volgende week verschijnt deel II van dit artikel, waarin Jan Bletz de nieuwste denkrichtingen over leiderschap van de laatste twee decennia naast elkaar zet.