Van software leer je niet hoe je je organisatie kunt verbeteren

De laatste tijd kloppen er regelmatig organisaties bij ons aan die twee jaar geleden verliefd werden op een HR Tech tool. Ze dachten van deze software as a service (Saas): “wow, wat handig. Laten we onze medewerkersonderzoeken gewoon zelf organiseren met deze software.” Maar na twee jaar vragen ze ons toch om advies, omdat hun organisatie maar niet vooruit komt.

Auteur: Guido Heezen is oprichter/directeur van Effectory

Meestal hebben deze organisaties hun moderne HR-tool ook ingezet om KPI's te meten, dus om management-informatie te krijgen. Hun verhaal is nu vaak: “de menselijkheid is een beetje weg. We zijn te instrumenteel geworden. We hebben een soort gedrocht gecreëerd. Onze aanpak heeft alleen maar gezorgd voor meer administratieve lasten en rompslomp, maar we kunnen zo niet daadwerkelijk onze organisatie verbeteren. We hebben weliswaar goede management-informatie, maar weten niet wat de reden is dat medewerkers weglopen. En we weten ook niet wat we daaraan kunnen doen. We hebben wel cijfers, maar geen inzicht. En we missen daardoor aanknopingspunten voor actie.”

Elk onderzoek zou uniek moeten zijn

Hun conclusie is begrijpelijk. Van een standaard-tool leer je nooit hoe je je organisatie kunt verbeteren. Om echt bruikbare feedback te verzamelen, moeten je vragenlijsten exact aansluiten bij de actuele situatie van je organisatie. Dat betekent dat elk onderzoek moet bestaan uit een unieke vragenmix, die je bovendien voorlegt aan de juiste groep medewerkers. Zo ontdek je duidelijke aanknopingspunten voor de veranderingen die op dat moment nodig zijn om je organisatie wendbaar te houden. Zonder te overvragen. Je kiest altijd de minimale doelgroep, de kortste lijst vragen en het juiste moment.

Ga eerlijk op zoek naar de actuele pijnpunten

Hoe pak je dat aan? Stel jezelf deze vraag: wat loopt het minst lekker binnen de organisatie? Waarover maak ik me nu zorgen? Precies daarover moet je feedback gaan verzamelen.

Veel organisaties hebben bijvoorbeeld moeite met het werven en vasthouden van medewerkers. Dan is het enorm belangrijk om te weten wat er gebeurt tijdens het onboarding proces: hoe komen medewerkers binnen? Krijgen medewerkers behalve een laptop en een werkplek ook de begeleiding die ze nodig hebben om zich snel thuis te voelen binnen de organisatie? De beslissing om al dan niet te blijven, neemt een medewerker meestal in de eerste dertig dagen binnen de organisatie. Op die eerste dertig dagen moet je je dus concentreren.

Zo kun je tijdens alle stappen in de employee life cycle de vinger aan de pols houden. Niet alleen tijdens de onboarding, maar ook op andere cruciale momenten van de interne carrière van medewerkers. En daarbij hoef je niet enkel te denken aan de uitstroom, maar bijvoorbeeld ook twee jaar nadat iemand in dienst is getreden. 

Zo kun je ervoor zorgen dat je alleen die vragen stelt die binnen die fase belangrijk zijn. En precies die informatie achterhaalt waarmee je organisatie vooruit kan.

Val je medewerkers niet onnodig lastig

De kunst is nooit te overvragen. Als er nog geen feedbackcultuur heerst in de organisatie, dan moet je niet onmiddellijk alle instrumenten tegelijk inzetten. Dan vraag je veel van je medewerkers en word je overladen met informatie. Waar je start, hangt af van waar voor je gevoel de grootste pijn binnen de organisatie ligt.

Als uit een team heel veel mensen weglopen, dan moet je dat binnen dat team onderzoeken. Want waarschijnlijk is er dan niets mis met de teamdynamiek. 

Als je organisatie aan het veranderen is, maar je hebt het gevoel dat je medewerkers dat niet trekken, dan bevraag je bepaalde teams over bepaalde onderwerpen met themaonderzoek. Je doet dan dus decentraal onderzoek.

Met een jaarplanning

Je hoeft niet bang te zijn dat decentraal onderzoek je het zicht beneemt op bredere trends.

Als je het namelijk slim opzet, kun je toch algemene trends ontdekken. Dat doe je door te zeggen:  deze vijf vragen worden altijd gesteld binnen elk decentraal onderzoek. En door tegelijkertijd een deadline te stellen: alle decentrale onderzoeken zijn voor 31 december afgerond. Zo kun je heel flexibel decentraal onderzoek doen, maar toch overzicht houden.

Wees niet bang voor zelfreflectie

De vraag is wat voor jou nuttige input is. Als je bijvoorbeeld weinig zicht hebt op de kwaliteit van leidinggeven van je middenmanagement, dan moet je je medewerkers vragen hoe het zit.

Als je het gevoel hebt dat er een angstcultuur binnen je organisatie heerst, terwijl je ondertussen van je managers alleen maar goed nieuws hoort, dan moet je de kwaliteit van leiding geven onderzoeken.

Kies altijd voor een slimme mix van continu, periodiek, flexibel, centraal en decentraal medewerkersonderzoek. En verzamel feedback die je kunt vertalen in concrete actiepunten die aansluiten bij jouw eigen organisatiedoelen.

Het belang van benchmarks

Ook benchmarks zijn belangrijk. Een voorbeeld: doordat we continu medewerkers in allerlei organisaties, branches en landen bevragen, kunnen we elk onderzoeksresultaat in de juiste context te zien. Zo weten wij bijvoorbeeld dat de bevlogenheid van medewerkers in België standaard lager ligt. Als een bedrijf daar lager scoort dan het wereldwijde gemiddelde, dan is dat normaal. 

Ook vragen we vaak: hoe ervaar je je collega's? En: hoe ervaar je je beloning? Dan blijkt eigenlijk standaard dat dat tweede antwoord een lagere score oplevert. Als dat dus uit je onderzoek komt, dan hoef je niet meteen in actie te komen. Dat hoef je alleen te doen wanneer je lager scoort in vergelijking met vergelijkbare bedrijven binnen dezelfde branche en hetzelfde land.

Software as a service

Inmiddels snap je misschien wat er schort aan al die software as a service (Saas) voor HRM die de markt overspoelt. Het woordje  ‘service’ klinkt mooi, maar het gaat in de praktijk gewoon om geautomatiseerde vragenlijst-tools die voor elke organisatie hetzelfde zijn.

De softwaremakers gaan hierbij uit van een ideale wereld en van ideale managers, die super geïnteresseerd zijn in wat er onder hun medewerkers leeft. En ze gaan uit van een soort ideale medewerker die staat te springen om te vertellen hoe het werkelijk gaat. Maar de realiteit is weerbarstiger.

De kunst van het feedback vragen: zeven gouden regels

De feedback van je eigen medewerkers is onmisbaar als je vooruit wil met je organisatie. Zij weten als geen ander wat er beter, sneller en klantgerichter kan. Maar bevragen heeft alleen zin als medewerkers het gevoel krijgen echt gehoord te worden.

1. Stel geen vragen om je nieuwsgierigheid te bevredigen
Je moet geen vragen stellen als je niks met het antwoord wilt doen. Feedback moet onmiddellijk te zijn vertalen in acties. Vraag dus niet: in hoeverre ben je het eens met de uitspraak: “ik verlies mezelf regelmatig zo in mijn werk dat ik alles om mij heen vergeet.” Als medewerkers inderdaad vaak in een flow verzeild raken is dat nice to know. Maar je kunt er verder niks mee.
Wat zijn dan wel goede vragen? Dat zijn vragen zoals “Heb je de juiste middelen om…?” en “Krijg je voldoende informatie over…?” Het zijn vragen die je meteen kunt omzetten in maatregelen. Dit soort vragen herken je bovendien omdat ze over onderwerpen gaan die ook bij medewerkers leven. De antwoorden erop geven je concrete aanwijzingen over hoe je nieuwe medewerkers een vliegende start kunt geven, vroegtijdig verloop kunt voorkomen en de ontwikkeling van medewerkers kunt stimuleren.

2. Kies het enig juiste moment
Een goede vragenlijst sluit aan bij de employee journey. Als iemand net binnen is, doe dan instroomonderzoek: vraag of de persoon de juiste informatie kan vinden en voldoende begeleiding krijgt. Als een medewerker een half jaar in dienst is, wil je andere dingen weten: of de organisatiedoelen duidelijk zijn en de medewerker de juiste middelen heeft om zijn of haar werk goed te doen. En bij medewerkers die langer dan een jaar voor de organisatie werken, spelen opnieuw andere kwesties. Heeft de persoon voldoende ontwikkelingskansen? Hoe kan de organisatie hem of haar daarin ondersteunen?

3. Benader exact de juiste personen
Als een wijziging vooral lokale gevolgen heeft, is het slimmer om je onderzoeksgroep te beperken tot die afdelingen die er mee te maken hebben. Je kunt scherp blijven door meteen op actuele ontwikkelingen in te spelen met pulse onderzoek.
Als je wilt weten wat voor medewerkers redenen zouden zijn om te vertrekken, onderzoek dat dan alleen onder mensen die zojuist ontslag hebben genomen. Exit interviews zijn een enorm waardevolle techniek. Dankzij uitstroomonderzoek leer je snel welke pijnpunten er binnen je organisatie bestaan. Maar ook wat er juist goed gaat. Zo kun je onnodige uitstroom voorkomen en ervoor zorgen dat vertrekkende medewerkers ambassadeurs blijven voor je eigen organisatie.

4. Bescherm de privacy van respondenten
Goede vragenlijsten zijn anoniem. Ze zijn niet te herleiden tot een persoon. Vraag dus niet naar persoonlijke kenmerken zoals leeftijd en geslacht en jaren in dienst. Zeker niet als er maar tien mensen op één afdeling werken.

5. Wees bereid echt te luisteren
Soms moet je van te voren niet te veel invullen voor de respondent. Anders hoor je nooit iets nieuws. Een goede vragenlijst vraagt daarom niet alleen naar beoordelingscijfers, maar stelt ook open vragen. Ook hier gaat het om het juiste midden. Je wilt niet dat je vragenlijst wordt gebruikt als de digitale variant van een klaagmuur. Als er al tien jaar geen medewerkersonderzoek is geweest, moet je eerst focussen op de hoofdzaken. Ga pas de diepte in als je zeker weet dat je ook echt iets met de antwoorden zult kunnen doen.

6. Houd vragenlijsten zo kort mogelijk
Het is verleidelijk om het maximale te willen halen uit een feedbackmoment, maar je bereikt er meestal het omgekeerde mee. Een goede vragenlijst is kort. Je gebruikt die als peilloodje. Pas als er iets uit komt, vraag je door. Niet onmiddellijk. Je zou kunnen denken: als iemand te veel werkdruk ervaart, informeer dan meteen even waarom. Maar daarin schuilt een risico. Een respondent heeft zo’n techniek snel door. Na één uitklap-menuutje wordt hij of zij bang dat je straks weer iets extra’s wilt weten en zal zich daarom op de vlakte houden. Vraag alleen wat je echt wilt weten. Dat dwingt je bovendien om van te voren goed na te denken over de reden dat je een vragenlijst verstuurt. En als je echt iets op het spoor komt, kun je daarna altijd nog een gericht themaonderzoek doen.

7. Doe vooronderzoek
Vraag naar kwesties die ook bij de respondent spelen.  Als een respondent zijn of haar ei kwijt kan, voelt die zich juist gehoord, gewaardeerd en gerespecteerd. Dan is het opeens geen straf om ze in te vullen. Daarom spreken onze consultants voorafgaand aan een medewerkersonderzoek altijd met vertegenwoordigers van alle belangrijke stakeholders binnen een bedrijf. We gaan echt om de tafel zitten. Alle laptops en smartphones schuiven we even opzij. Binnen welke afdelingen zijn er recent grote verschuivingen geweest? Hoe zit het met de werkdruk? Voor welke zaken is nu echt aandacht nodig? Elke organisatie is immers uniek.