‘Veel organisaties zijn niet dream compliant’

We zijn en masse bezig met het verbeteren van de employee experience. Alles om medewerkers aan te trekken en binnen te houden. Maar veel organisaties zien hierin een belangrijke stap over het hoofd. Is de employee experience die u medewerkers biedt wel in lijn met de missie van het bedrijf? Of beter: komen jullie doelen wel overeen? Het realiseren van persoonlijke ambities en doelen geeft medewerkers immers een gevoel van vervulling in hun werk. 

Een belangrijke stap, maar zeker geen gemakkelijke, stelt Alexandre Pachulski mede-oprichter en Chief Product Officer van Talentsoft, leverancier van talentmanagement- en learningsoftware. ‘Want veel werknemers weten zelf niet wat hun persoonlijke doelstellingen en ambities eigenlijk zijn. 

Als we het hebben over missie, dan hebben we het natuurlijk niet over winst maken of marktleider worden, maar het hogere doel van de organisatie: bijdragen aan duurzame mobiliteit bijvoorbeeld. Of het verbeteren van de levenskwaliteit van bepaalde maatschappelijke groepen. 

Juist het snijpunt vinden van de missie van de organisatie en die van de medewerker zelf is belangrijk, stelde Pachulski in zijn keynote op Club Talentsoft, het jaarlijkse congres van de softwareleverancier op 12 en 13 juni. ‘Juist dáár geven je medewerkers het beste van zichzelf.’

Probleem: veel organisaties zijn helemaal niet ‘dream compliant’, zoals Pachulski het noemt. ‘Zij zijn niet in staat die persoonlijke doelen van medewerkers te vervullen. De employee experience daarmee dus meestal ook niet.’ Een taak voor HR en leidinggevenden om dat kruispunt te vinden. De volgende checkvragen helpen om die missies dichter bij elkaar te brengen. 

Kennen uw medewerkers hun persoonlijke doel?

De logische eerste stap. Pachulski noemt dit ‘je Ikigai vinden’. Deze Japanse term gaat over vier belangrijke vragen: Waar ben je goed in? Wat is je passie? Wat heeft de wereld nodig? En: Wat daarvan kun je ook je geld mee verdienen? 

Pachulski: ‘Scholen en bedrijven helpen ons dit vaak niet te vinden. Maar HR en managers kunnen medewerkers stimuleren om hiernaar op zoek te gaan door ze drie vaardigheden te laten ontwikkelen: leren om te leren, kritische vragen stellen en creatief denken. Dit helpt medewerkers om anders naar de wereld te kijken. Om nieuwe uitdagingen aan te gaan, risico’s te nemen en dus zich te ontwikkelen richting hun persoonlijke doel.’ 

Is de organisatiestrategie bottom-up gebouwd?

Agile organisaties zijn de ideale organisaties waarin persoonlijke en bedrijfsmissies elkaar vaker weten te vinden. ‘Deze organisaties hebben een helder doel, een heldere richting waar ze heen willen, en hebben medewerkers die dit doel ondersteunen. Deze bedrijven bepalen hun strategie niet van bovenaf, maar kijken eerst naar wat ze in huis hebben’, legt Pachulski uit. 

‘Zij kennen hun mensen en hun talenten. Ze nemen medewerkers aan die een bijdrage kunnen leveren aan het hogere doel van de organisatie. Vervolgens bouwen ze de strategie van onderaf: aan de hand van de persoonlijke missies vormt de strategie zich naar boven.’ 

Een voorbeeld is het Amerikaanse Valve Software – maker van videogames en innovatieve gaming-hardware. Bij Valve is er bijna geen hiërarchie. Werknemers bepalen zelf bij welke projecten zij willen werken en wie zij in hun teams willen. Als een project af is (of zelf mislukt is) kunnen mensen een nieuwe project of team starten, of naar een ander team overstappen. 

Dat is een heel andere manier van organiseren, stelt Pachulski. ‘Je kijkt op een heel andere manier naar werk. Recruitment is daarin zeer belangrijk. Matchen op gezamenlijke ambities in plaats van de vaardigheden die iemand heeft. Die match is veel belangrijker dan skills. Als iemand de kennis en vaardigheden heeft voor een project of functie, maar niet geïnteresseerd is om jouw ‘hogere probleem’ op te lossen, is de kans groot dat de medewerker vroeg of laat afhaakt. Medewerkers waarvan hun doel overeenkomt met die van het bedrijf, vinden voldoening in hun werk.’

Pakt u het leiderschap aan? 

Als u wilt dat uw organisatie ruimte biedt aan de ambities van medewerkers, dat het een plek wordt waar mensen kunnen werken en zowel hun eigen ‘purpose’ als die van de organisatie, zult u veranderingen moeten doorvoeren.

Allereerst in het leiderschap. Bijna een ingetrapte deur, maar niet minder belangrijk. Kennen uw leiders hun mensen? Wat hen drijft en waar mensen zich door afgeremd voelen? Weten ze wie welke doelen heeft en stellen ze daarop hun teams samen? Aan HR om leidinggevenden hierop te trainen.   

Nemen leiders voldoende risico’s?

Zowel organisaties als medewerkers gaan nooit hun doel bereiken als ze niet veranderen. Pachulski hoort maar al te vaak van ondernemers dat het ze maar niet lukt om hun organisatiedoelen te halen. Als hij vervolgens vraagt of ze onvrede en slecht nieuws van medewerkers ook verwelkomen, dan worden ze sceptisch. 

‘Juist die pijn moet je verwelkomen’, stelt Pachulski. ‘Veel managers sussen hun medewerkers als ze niet tevreden zijn over hoe de zaken gaan. Omarm die onvrede maar eens. Luister naar je mensen en vraag: wat voor oplossing stel jij zelf voor? Verandering vraagt om het nemen van risico’s.’ 

Bridgewater Associates, een van de meest succesvolle hedgefunds ter wereld, is hier een mooi voorbeeld van. Bij Bridgewater hanteren zij het motto “radical candor.” Daarmee is iedere medewerker, ongeacht zijn of haar plaats in de hiërarchie, vrij om kritische feedback te delen, zelfs aan de CEO. Het idee is dat iedereen zijn of haar bijdrage wil leveren om Bridgewater een beter bedrijf te maken. Maar dat kan alleen als mensen hun zegje kunnen doen en continu feedback delen en krijgen. Beluister de TED-podcast van HR-auteur Adam Grant voor een diepere duik in deze case.