‘Verliefd op de transitie’

Eerst CHRO bij Stedin Groep en nu vrijwilligerswerk voor Stichting Giving Back en colleges volgen aan de Erasmus Universiteit. Marlies Knijnenberg heeft haar keuze gemaakt. “Het waren zeven geweldige jaren bij Stedin Groep, maar ik vond het tijd voor deze stap.”

De optimistische vrolijkheid die haar als CHRO bij Stedin Groep kenmerkte, straalt ze ook nu, daags na haar vertrek bij de netbeheerder, uit. En misschien zelfs nog ietsje meer. Want Marlies Knijnenberg heeft tijd om de grote wensen op haar bucket list in vervulling te laten gaan. Eindelijk een keer pianoles nemen en weer studeren, bijvoorbeeld. “Op de fiets vanuit Overschie naar college, heerlijk. Nieuwe ronde, nieuwe kansen.”

We spreken Knijnenberg in een restaurant aan de Kralingseweg in de Maasstad. Waar ze, hoe kan het ook anders, met een volledig elektrische auto arriveert. Hoe was het toen, hoe gaat het nu, wat gebeurt er straks?

Over haar loopbaan, die niet altijd in de HR-hoek zat: “Ik studeerde af aan de Hogere Hotelschool, begon met HR in de horeca en later bij TPG Post, werkte als business unit manager in een IT-gedreven bedrijf, als directeur van de stichting Giving Back en belandde uiteindelijk op Human Resources bij Eneco Groep.

Drie weken nadat ik, na een aantal jaren bij Eneco te hebben gewerkt, intern was overgestapt naar Stedin NetBeheer, volgde de aankondiging van de splitsing van beide bedrijven. De Wet Onafhankelijk Netbeheer, die nutsbedrijven verplichtte om per 1 januari 2011 netbeheeractiviteiten af te splitsen in een aparte onderneming, was de reden.

Bij Eneco had ik te maken met klanten die konden kiezen. Blijven of vertrekken? Bij het tot Stedin omgedoopte NetBeheer kunnen klanten niet vertrekken. Waardoor die klant dus niet bepaalt of je als bedrijf succesvol bent; of je het wel goed doet. Dat vond ik, klantgericht als ik ben, vlak na mijn overstap best ingewikkeld.”

Groene projecten

Wat haar enthousiasme snel deed groeien, was de uitdaging waar Stedin voor stond en staat: die veelbesproken energietransitie. Daar heeft ze altijd iets mee gehad. “Ik werd verliefd op de transitie…” En Stedin – ruim 2 miljoen aansluitingen, 5.000 medewerkers – ademde die transitie.

Zo zet de netbeheerder met groene projecten al in op de toekomst. In Rozenburg, langs de Nieuwe Waterweg, past Stedin de Power-to-Gas-technologie toe. Huishoudens krijgen uit overtollige duurzame elektriciteit gemaakt gas.

Wat de energietransitie voor HR betekent? “In een snel veranderende wereld moet je als organisatie wendbaar zijn. Dat vraagt op alle fronten aanpassingen, van mens en organisatie. Werken en leren zijn hierbij onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Ik ben ervan overtuigd dat het meer dan ooit belangrijk is om in verbinding te zijn en te blijven met je medewerkers. En dat vergt leiderschap, je kwetsbaar durven opstellen en een continue dialoog. Belangrijke thema’s waar HR een significante bijdrage aan kan leveren.”

Meer specialismen

En ook voor de HR-afdeling zelf zijn aanpassingen nodig: “Duidelijk keuzes, waar gaan we mee door, waar moeten we mee stoppen? Alleen nog die dingen doen die echt bijdragen aan de business, want de energietransitie vraagt het maximale van het bedrijf en dus ook van HR.

Dat hebben we bij Stedin gedaan door het introduceren van een nieuw HR-dienstverleningsmodel, en door andere manieren van werken. Minder HR-generalisten, meer inzetten op specialismen. En door het aanbrengen van transparantie. Welke capaciteiten zetten we in voor welk thema, waar doen we dat dus niet.

Dat geeft focus en helderheid. Dat betekent echter ook iets voor het team. Aan HR-medewerkers vragen: wat doe je, hoe zet jij je tijd in? Dat werkte goed, maar het is soms ook spannend. Alles wordt heel zichtbaar.”

“Ik ben van de verbinding,” vervolgt Marlies Knijnenberg. “Als mij gevraagd wordt welk stempel ik op HR van Stedin heb weten te drukken, dan zou ik óók zeggen dat ik mede voor goede verhoudingen met ondernemingsraad, vakbonden en werkgeversorganisatie heb gezorgd.”

Soft gedoe

Bovendien heeft ze de focus op werkplezier gelegd, voor haar een belangrijk element in het werk. Zo kwam er een heuse Chief Happiness Officer (CHO), een manager die het werkgeluk van de Stedin-werknemers bevordert. “Bedacht tijdens één van onze leiderschapstrainingen, dus het kwam niet eens uit mijn koker,” geeft ze lachend aan.

Elke zes maanden is iemand anders CHO, en hij of zij vervult die functie naast het gewone werk.” Marlies is zelf 6 maanden assistent van CHO Ed Verhagen geweest. Samen hebben ze elf workshops gegeven.

“In het begin keken sommige deelnemers heel bewust de andere kant op, er was weerstand. Zo van: ‘Wat een soft gedoe, niets voor ons!’ Maar die afwijzende houding veranderde al snel in enthousiasme. Verbindend, respecterend, dienstverlenend; die CHO bleek wel degelijk bij te dragen.”

Van een bedrijf met een wat stoffig imago, naar een plek waar ook jonge mensen graag willen werken; dat is Stedin geworden in de afgelopen paar jaar. En, al zal ze het zeker zelf niet claimen, mede door het HR-beleid dat onder Marlies Knijnenberg is neergezet. “Goede mensen, die het zelf nog niet beseffen, laten weten dat ze goed zijn. Dát vind ik belangrijk.“

Eneco-paraplu

Een van de speerpunten om in de war on talent slagen te winnen, was de eigen bedrijfsschool van Stedin. “Die kwam nog uit de tijd dat we onder de Eneco-paraplu opereerden,” vertelt de afgezwaaide Stedin-CHRO.

“Daar worden medewerkers opgeleid tot bijvoorbeeld allround-monteur. Voordat iemand die laatste functie volwaardig mag vervullen, is hij – en ja ook zij – al gauw zeven jaar druk. Je mag nou eenmaal niet ‘zomaar’ aan het net sleutelen. Gelukkig heeft Stedin de school altijd in stand gehouden, ook tijdens de economische crisis.”

Door intern op mbo 2, 3 en 4-niveau op te leiden, werden ook vorderingen op het gebied van inclusiviteit gemaakt. “Want in de Randstad, waar Stedin actief is, zijn veel vmbo-leerlingen van allochtone komaf. Ook de zij-instromers kenden een diverse achtergrond.

War on talent, inclusiviteit … Win-winsituatie. Ik gelóóf in diversiteit. De Stedin- monteurspopulatie, en ook steeds meer de rest van de organisatie, is anno 2019 een goede afspiegeling van de maatschappij en van de regio. Het tekort op de arbeidsmarkt lost het diversiteitsprobleem vanzelf op!”

Over het belang van digitalisering voor HR: “Dankzij die voortdurend groeiende stroom aan data kunnen veel betere conclusies worden getrokken. Navigeren op onder- buikgevoelens is verleden tijd. Maar uiteindelijk maakt de mens het verschil in deze snel veranderende wereld en moet juist de mens die gegenereerde conclusies interpreteren en uitleggen. Daar ligt de sleutel.”

Talentontwikkeling

Net als bij de rol van de leidinggevende, meent ze. “Want die heeft de sleutel als het gaat om sturen op prestatiemanagement en talentontwikkeling. Zij vormen voor HR de voorkant. HR ondersteunt hen in het plannen, bij prestatiemanagement en dus steeds meer met HR-analytics. Om nog betere keuzes te kunnen maken.

De achterkant wordt gevormd door goede digitale ondersteuning met behulp van de juiste software en partnerships met leveranciers. Je hoeft niet alles zelf te kunnen, zoek samenwerking met specialisten die waarde toevoegen.”

Individuele medewerkers moeten ook zelf heel goed over hun eigen loopbaan nadenken, is haar overtuiging. “Een mooi energietransitievoorbeeld, van toepassing op de gehele sector: iedereen kent de discussie over aardgas. Wat we zeker weten, is dat de toekomst anders wordt, maar we weten nog niet hoe die er precies uit gaat zien.

Gasleidingen die klaar zijn voor waterstof? Misschien. Zeker is wel dat je nú al moet anticiperen op technieken die nog niet bestaan … Als bedrijf, maar ook als medewerker.”

Goede challenge

Op de HR-afdeling waar ze nu afscheid van heeft genomen, werken zo’n 55 mensen, naast nog eens ruim 50 medewerkers bij de bedrijfsschool. Tijdens sollicitatiegesprekken selecteerde Marlies Knijnenberg kandidaten op enthousiasme en energie …

“Passie, daar heb ik altijd naar gezocht. En weten waar de organisatie voor staat, dus goed voorbereid zijn. Ook heel belangrijk: bereid zijn te leren, niet al denken arrivé te zijn. Ik heb een sollicitant eens, nadat ik haar drie minuten had gesproken, een aanbod gedaan. Dat is eigenlijk not done, maar ik was er heilig van overtuigd dat zij precies kon toe- voegen wat HR miste én ze zou voor mij een goede challenge zijn. Wat goed is, komt snel.”

En leeftijd hoeft geen showstopper te zijn. “Een van de meest enthousiaste medewerkers uit mijn managementteam was John, een 60-jarige manager facilities, dat ook onder HR viel. Die man kreeg, en krijgt, ongelooflijke dingen voor elkaar. Hij zoekt daarbij af en toe grenzen op, met als doel ‘het maar voor elkaar te krijgen’.

Zo wilde ik voor onze koffieapparaten bonen van Heilige Boontjes, een stichting die jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt laat re-integreren in de maatschappij. En Stedin was gebonden aan de regelgeving rond Europese aanbestedingen. Dat zijn lange trajecten.

Wat een onmogelijke opgave leek, lukte John. Stedin schenkt nu nog steeds die koffie van de stichting. En na Stedin volgde de gemeente Rotterdam.” “Een bakkie van een ex-boeffie,” zoals Heilige Boontjes op de eigen website met zelfspot grapt.

Duurzame inzetbaarheid

Gezond en met werkplezier naar de eindstreep, een leven lang leren. Motto’s die op veel HR-afdelingen worden gebruikt. “Hoe zorg je dat iedereen heel blijft? Duurzame inzetbaarheid van medewerkers, daar gaat het om,” is de vaste overtuiging van Marlies Knijnenberg.

“Wat denk je te vinden in deze baan? Wat helpt je echt om goed te functioneren? En dan bedoel ik dus niet die gratis sportschool. Maar stel, je bent 27 en vrachtwagenchauffeur. Dan moet je toch wel het besef hebben dat je niet tot je zeventigste in diezelfde baan blijft.

Laat je dat gebeuren? Nee toch! De grote uitdaging is om mensen echt zo ver te krijgen dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen over hun werkzame leven. En dat bereiken, is voor een deel weer de verantwoordelijkheid van HR en werkgever.”