Door: Karin Sanders, Hoogleraar HRM in Sydney

Vertrouwen vormt de basis van nagenoeg alles wat mensen doen. Voor een leider is het genieten van vertrouwen het belangrijkste kapitaal. Toch wordt er relatief weinig aandacht besteed aan de vraag hoe leiders vertrouwen kunnen ontwikkelen bij hun medewerkers. In plaats van nadenken over visie en strategie, en het aangaan van moeilijke gesprekken, vraagt het nadenken over het ontwikkelen van vertrouwen om een meer holistisch perspectief. 

De meeste ‘high-achieving’ leiders worstelen met de pijler empathie

In een recent artikel in de Harvard Business Review onderscheiden Frances Frei en Anne Morriss drie kern-drivers om vertrouwen mee te winnen, namelijk: authenticiteit, logica en empathie. Mensen zijn geneigd leiders te vertrouwen als ze:

1. Geloven dat ze de ‘echte’ persoon in een leider zien (authenticiteit) 
2. Geloven in het oordeel en de capaciteiten van de leider (logica) 
3. Het gevoel hebben dat de leider om hen geeft (empathie). 

Als het vertrouwen beschaamd is, is het bijna altijd te herleiden tot één van deze drie drivers. Bijvoorbeeld wanneer medewerkers het idee hebben dat de leider niet hen, maar zichzelf op de eerste plaats zet, als medewerkers niet zeker zijn van de probleemanalyse van de leider, of als ze denken dat de leider iemand speelt in plaats van zichzelf te zijn. Laten we eens nader ingaan op deze drie drivers van vertrouwen. 

1. Empathie 
De meeste ‘high-achieving’ leiders worstelen met deze driver. Als medewerkers het geloof hebben dat de leider meer om zichzelf, en het bereiken van zijn of haar eigen doelen geeft dan om het welzijn van de medewerkers, dan is het bereiken van vertrouwen moeilijk. Dit zijn over het algemeen de mensen die analytisch vrij sterk zijn en gedreven zijn om zoveel mogelijk te leren. Dit zie je bijvoorbeeld nogal eens bij leiders met een Oost-Aziatische achtergrond: erg slim, technisch goed onderlegd, maar niet erg gericht op het managen van mensen. Eén van de oorzaken van het bamboo ceiling effect. Het managen van medewerkers valt echter te leren.  

2. Logica 
Als medewerkers niet echt geloven in de analyse van een situatie of van een probleem van een leidinggevende, of twijfelen aan de competenties van de leider dan vinden ze het moeilijk om de leider te vertrouwen. Als medewerkers twijfelen aan het oordeel van de leider, waarom zouden ze deze leider dan aan het stuur laten? Dit logica-probleem kan vaak redelijk simpel worden opgelost, namelijk door terug te gaan naar de data en aan de medewerkers uit te leggen hoe je van de data tot een oordeel en een voorstel voor een oplossing bent gekomen. Het kan helpen om medewerkers duidelijk te informeren over welke stappen van de redenering de leider heel zeker is en over welke stappen hij of zij twijfelt. Dan zijn medewerkers eerder geneigd de leider te vertrouwen en te helpen om de redenering sluitend te krijgen. 

3. Authenticiteit
Als medewerkers het gevoel hebben dat ze geen toegang krijgen tot ‘the real him or her’ van de leider, dan vinden ze het moeilijk om hem of haar te vertrouwen. Een snelle zelftest kan hier meer duidelijkheid geven. Stel jezelf als leider bijvoorbeeld de vraag hoe je bent met vrienden en familie en hoe je tijdens het werk en op kantoor bent. Als dit twee verschillende personen zijn, hebben medewerkers gelijk dat ze niet de ‘real you’ te zien krijgen. 

Veel vrouwen hebben geleerd dat het tonen van negatieve gevoelens in werksituaties erg nadelig voor hen werkt

Er kunnen echter goede redenen zijn om niet je werkelijke ik op het werk te tonen. In een ‘vijandige’ omgeving kan het tonen van ‘je werkelijke ik’ vervelende consequenties hebben. Zo hebben veel vrouwen geleerd dat het tonen van negatieve gevoelens erg nadelig voor hen werkt. Hetzelfde geldt voor zwarte mannen die hun boosheid tonen op het werk. Als witte mannen kwaad worden op het werk, hebben anderen het ernaar gemaakt. Bij vrouwen en zwarte mannen wordt in dat geval eerder gezegd dat ze het werk niet aankunnen, waardoor ze weer moeilijker te vertrouwen zijn (logica). 

Maar hoe weet je nu als leider hoe er op deze drie punten naar je gekeken wordt? Soms is het gewoon een goed idee om bij een aantal van de naaste medewerkers na te gaan hoe je als leider op deze punten scoort. Kan het resultaat beter, dan weet je waar je aan moet werken. Veel succes!

Karin Sanders is Hoogleraar Human Resource Management and Organisational Behaviour, UNSW Business School, UNSW Sydney, Australië