Als er iets is waar Marlies Knijnenberg niet in gelooft, dan zijn het wel ‘gezondheidsprogramma’s voor medewerkers als speeltje van HR’. Toch is dat naar haar overtuiging wel het niveau waarop health management in het gros van de organisaties nog altijd wordt ingezet. Of het nu coaching of bedrijfsyoga is, de link met de essentie van de organisatie ontbreekt vaak. 

Gezondheidsmanagement komt vaak niet verder dan het niveau van spiegeltjes en kraaltjes

In haar rol van CHRO van HDI Global zoekt Knijnenberg naar een nieuw kader voor het gezondheidsbeleid van de organisatie. In de overtuiging dat het anders kan, verdiepte zij zich verder in het onderwerp en stuitte op twee publicaties van de hand van Maarten Jan Stam, oprichter van Inhealth. De twee raakten met elkaar in gesprek en kwamen tot de conclusie dat ze een visie delen. In dit artikel komen ze gezamenlijk aan het woord.

Enorme gemiste kans

“Eén uitspraak van Maarten Jan is mij uit het hart gegrepen: dat gezondheidsmanagement vaak niet verder komt dan het niveau van spiegeltjes en kraaltjes voor de medewerkers. Dat is een enorme gemiste kans, want gezondheidsmanagement kan zoveel meer bijdragen. Dat bewustzijn moet bij HDI Global nog groeien. Ik kreeg tot nu toe vooral de vraag: kunnen wij niet ook zoiets doen als bij bedrijf X of Y?”, zegt Knijnenberg die in mei 2020 startte bij de Nederlandse vestiging van HDI Global, wereldwijd actief in de verzekerings- en herverzekeringsmarkt.  

Maarten Jan Stam adviseert werkgevers bij het ontwikkelen en implementeren van onder meer programma’s op het terrein van vitaliteit, gezondheid en duurzame inzetbaarheid. Stam: “De thema’s gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid verbinden wij met de strategische ontwikkeling van de organisatie. Door interventies en met name het karakter daarvan, hier nauw op aan te sluiten zie je de grootste impact. En dan met name op de betrokkenheid en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, verlaging verzuim, hogere productiviteit en met de juiste aanpak een aantrekkelijker werkgeversprofiel.”

Vijf dagen op kantoor 

De Nederlandse vestiging van HDI Global is als organisatie bezig een scherpe draai te maken. Werd er tot voor de eerste lockdown niet of sporadisch thuisgewerkt en was iedereen in principe vijf dagen op kantoor, vanaf 15 maart 2020 ging iedereen thuis werken. Knijnenberg: “Die omslag is bij de medewerkers opmerkelijk soepel verlopen. Het waren vooral de leidinggevenden die moesten zoeken naar hoe je dat het beste doet: het aansturen van medewerkers op afstand.” 

De online kennis- en inspiratiesessies op vrijwillige basis worden enorm gewaardeerd

“Op dit moment is verreweg het belangrijkste dat HDI Global er als werkgever voor zorgt medewerkers en leidinggevenden zo goed mogelijk te faciliteren in hun werk. En dan vooral met zaken waar mensen echt op zitten te wachten. Parallel daaraan bieden we een divers programma aan van online kennis- en inspiratiesessies waar mensen op vrijwillige basis gebruik van kunnen maken, die worden enorm gewaardeerd. We hebben in een eerder stadium een online yogacursus aangeboden, maar daar was nauwelijks iemand voor te vinden.” 

Klankschalen-weekend 

Op de vraag wat zij beiden verstaan onder organizational health antwoordt Knijnenberg dat dat staat voor een gezonde organisatie, die medewerkers faciliteert door het wegnemen van ‘gedoe en bureaucratie’. En ze qua werkdruk en qua middelen in staat stelt gezond te blijven als mens. En gezond voor wat betreft de uitdaging die daarbij hoort, zoals je kunnen ontwikkelen, met heldere, haalbare doelen en daarop worden uitgedaagd. 

“De combinatie van purpose en veiligheid maakt dat medewerkers het naar hun zin hebben en kunnen presteren. Daar volgen dan tevreden klanten en goede resultaten uit. Dat vormt bij elkaar organizational health. Deze term geeft nog het beste weer dat het om de mensen én de organisatie gaat en niet om een klankschalen-weekend.”

Zodra mensen gaan samenwerken ontstaat er iets dat die mensen overstijgt

Stam ziet het als essentieel en ‘de grote uitdaging’ om binnen de organisatie gezamenlijk betekenis te geven aan het begrip organizational health. Voor alles wat je inzet in dat kader zul je in een gezamenlijke dialoog een betekenis moeten geven. En dat binnen de context van de organisatie, anders blijft het ad hoc en instrumenteel. 

Stam licht dat verder toe: “Zodra mensen gaan samenwerken ontstaat er iets dat die mensen overstijgt. Mensen zijn de organisatie, mee eens. Maar de organisatie is meer dan dat. Dat zou je bijvoorbeeld het HDI-gevoel kunnen noemen. Als je terminologie zoals gezondheidsmanagement, well-being, leefkracht, energiemanagement, en alle bijbehorende containerbegrippen weet te verbinden met die extra dimensie die mensen samen vormen, dan heb je de basis in handen voor een succesvolle aanpak. En dat betekent dus een verband leggen met de dominante context van de organisatie op enig moment.” 
 
Knijneberg voegt toe dat bij HDI Global momenteel gewerkt vanuit de waarden ‘together’, ‘ownership’ en ‘performance’. Stam: “Dan is dat de context waarbinnen je over organizational health kunt gaan nadenken en het concreet kunt maken.” 

Solistischer werken

Wat zijn op het gebied van gezondheid zoal de issues bij HDI? De verzuimcijfers geven geen reden tot zorgen, die zijn gemiddeld. Een risico zou volgens Knijnenberg kunnen liggen in het feit dat het medewerkersbestand vooral bestaat uit experts, ‘zeer kundige maar ook licht eigenwijze mensen, die juist in deze tijd van thuiswerken steeds solistischer worden’. 

“De vraag is of zij met al die vrijheid in staat zijn op tijd het werk neer te leggen. Dat is momenteel spannend omdat niemand deze werkwijze gewend was. Dus kun je eerder denken aan issues als onthechting, overbelasting en afnemende creativiteit. Met als uiterste consequentie dat er mensen uitvallen. Daar komt bij dat de verzekeringsmarkt momenteel overuren draait omdat de vraag groot is. Ook de druk op de arbeidsmarkt is hoog. Zolang iedereen overeind blijft kunnen we de klanten optimaal blijven bedienen, maar lukt dat niet, dan is er wel een probleem.”

Stam: “Dat is een situatie die zich bij organisaties vroeg of laat kan vertalen in oplopend verzuim. En we weten ook dat het in een situatie van oplopend verzuim het niet altijd eenvoudig is om óók aan de voorkant te beginnen; met preventie.”   

Dingen uitproberen
Knijnenberg: “Het uitdagende is dat de context van een pandemie nieuw is, zoals ook werken op afstand voor deze organisatie nieuw is. Dat maakt het spannend. Je kunt er niet goed beleid op maken, je moet dingen uitproberen, zelfs die yogacursus. En wij hebben ons op het standpunt gesteld dat medewerkers de extra tijd die zij nodig hebben om hun dagelijks leven nu op de rails te houden – bijvoorbeeld als je jonge kinderen hebt – moeten kunnen nemen. 

Of dat voldoende is weten we nog niet, dat zal moeten blijken. Om de drempel te verlagen hebben we voor de eerste maanden van 2021 de Corona Baaldag in het leven geroepen. Je kunt, als je het echt even nodig hebt, je leidinggevende ’s ochtends informeren dat je een Corona Baaldag opneemt. Of je die dag nu in je bed blijft, naar het strand gaat, of besteedt aan rustig thuisonderwijs geven: het is aan jou.”

We hebben hier nul ervaring mee, dus hoe het werkt zal nog moeten blijken

En hoe zit het met de gezondheidsrisico’s die straks mogelijk ontstaan als iedereen post-corona deels thuis werkt? Momenteel zit HDI Global midden in de verbouwing van het kantoor, om het geschikt te maken voor flexibel werken, flexplekken en ontmoetingsplekken. 

“We gaan straks minimaal 2 dagen naar kantoor, dat krijgt meer de functie van clubhuis. Mensen hebben meubels in bruikleen gekregen en ook een budget om hun thuiswerkplek in te richten. Na de crisis komen ze terug in een verbouwd kantoor met een splinternieuwe koffiebar. We hebben hier nul ervaring mee, dus hoe het werkt zal nog moeten blijken. De overgang zal in elk geval groot zijn.”

Tegen een muur aan lopen

De vraag is hoe je toch een beeld kunt krijgen van de mogelijke impact op medewerkers, zegt Stam: “Wij hebben geleerd dat medewerkers allemaal verschillende behoeften hebben, gebaseerd op zijn of haar wens op afstand en zelfstandig te kunnen werken. Op basis van deze informatie kunnen we beter inschatten welke medewerkers grotere kans lopen tegen een muur aan te lopen bij langdurig thuiswerken en welke medewerkers daar minder gevoelig voor zijn.”   

Bij HDI Global zijn de consequenties van structureel thuiswerken op teamniveau besproken om die inschatting te maken, maar in de praktijk blijkt dat voor individuele medewerkers toch weer anders uit te pakken is de ervaring tot nu toe. Knijnenberg: “Net als de meeste werkgevers zijn we vooral aan het kijken hoe de nieuwe werksituatie het beste georganiseerd kan worden. De meeste aandacht gaat uit naar online leidinggeven en het online aangehaakt houden van teams die helemaal of deels thuiswerken. 

Team-cohesie blijft ook straks een belangrijk onderwerp om in te blijven investeren

“We doen koffiebelrondjes, inspiratiesessies, een-op-een-telefoontjes van MT-leden met medewerkers. Straks in die overgangsperiode zullen we goed de vinger aan de pols moeten houden, dat is het beste wat we kunnen doen. Team-cohesie is nu belangrijk, met iedereen thuis. Maar ook straks blijft dat een belangrijk onderwerp om in te blijven investeren.”

Eén van de grootste risico’s die Knijnenberg ziet is dat medewerkers afhaken, de verbinding verliezen. Een andere zorg is dat alle HDI-ers geraakt worden door wat collega’s overkomt, zoals een medewerker die bijna een maand op de IC heeft gelegen met corona en nog steeds revalideert. En de drie medewerkers die in de corona-tijd overleden zijn. Dat is een slag geweest voor medewerkers, juist ook omdat je elkaar fysiek niet ziet. Dan mis je echt kantoor en de nabijheid van collega’s.”

Verbondenheid werkt beter

Het is volgens Stam essentieel om de onderlinge verbondenheid waar mogelijk te vergroten. Daarbij is het van belang dat leidinggevenden zich kwetsbaar durven opstellen. “Zelf heb ik de neiging me in veel situaties groot te houden, terwijl eerlijk zijn over hoe je je voelt voor de verbondenheid veel beter werkt.” 

Knijnenberg herkent dat: “In de cursus online leidinggeven lag de nadruk op het voeren van dat gesprek met je medewerkers, zorgen dat je weet wat er speelt, en daarbij jezelf kwetsbaar op te stellen. De ervaring leert dat als je deelt wat jij lastig vindt, dat medewerkers dit dan ook sneller zullen doen.” 

Ons IQ krijgt eenzijdig nadruk boven bijvoorbeeld onze sociale en emotionele intelligentie 

Stam ziet in deze tijd in organisaties enerzijds een groeiende behoefte om de grote mentale belasting waar de meeste mensen onder lijden te verminderen en anderzijds behoefte aan het ervaren van verbondenheid. “Dat is mede het gevolg van de eenzijdige nadruk die ons cognitieve IQ altijd krijgt om het op te lossen, boven bijvoorbeeld onze sociale en emotionele intelligentie. Daar is ruimte voor nodig, die juist in deze tijd nogal schaars is.

“Zelf heb ik dat van mijn collega’s geleerd en het kostte me tijd om me daaraan te kunnen overgeven. Maar ben ik er inmiddels van overtuigd dat je op deze manier als een completer mens met elkaar in contact komt te staan, ook in een zakelijke context.” 

Waarde-creatie

Stam ziet in de praktijk dat met de thema’s gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid, organisaties in staat worden gesteld te werken aan hun toekomstbestendigheid. En dan niet enkel geredeneerd vanuit de business-case, maar vanuit de value-case. “Het zou veel meer moeten gaan over waarde-creatie. Vanuit de gedachte dat individuen samen veel meer zijn dan de som der delen. De verdieping die ontstaat als mensen samenwerken, kun je voeden door te investeren in de thema’s waar wij ons als InHealth sterk voor maken.”

Knijnenberg onderschrijft de waarde van value-based denken, maar constateert ook dat dit niet meteen de natuurlijke focus is van een verzekeraar, die juist gericht is op het inventariseren en minimaliseren van risico’s. “Toch zijn we onder onze Managing Director Sharon van Herel inmiddels een pad ingeslagen waarbij we met klanten ook praten vanuit de gedachte wat kan er wel? Daarin zijn we aan het veranderen. Maar dat proces is nog maar net begonnen.”

“Bij veel organisaties zit preventie eigenlijk niet in het DNA”, vult Stam aan. “Ook gezondheidsmanagement is ontstaan vanuit een traditie rond risicobeheersing, het denken rond veiligheid en de Arbowetgeving, te beginnen bij het kinderwetje van Van Houten uit 1874. Pas vanaf 2000 zie je een serieuze kanteling naar meer preventief en mensgericht denken in termen van resources. Dat kost tijd.” 

Aandacht

Het risico-denken zit er zo diep in dat organisaties aan wellbeing doen, met risicobeheersing in het achterhoofd. En dat dan verpakt in het aanbieden van klankschalen, redeneert Knijnenberg. “Als je het plaatst in de sfeer van value-creation, dan leidt het tot werkgeluk, zowel op het niveau van de individuele medewerker als op organisatieniveau.” 

Stam: “Dat wil niet zeggen dat het appeltje dat je medewerkers aanbiedt op de werkplek niet kan werken. Maar de eenzijdige, paternalistische manier van het voorhouden van deze zoethoudertjes is voorbij. Daar kom je anno 2021 niet meer mee weg.” 

Medewerkers zijn geen slachtoffers, maar stakeholders om in te investeren

Dat het risico denken zo’n grote invloed heeft op de manier waarop er gekeken wordt naar alles wat met health te maken heeft, ziet Knijnenberg als een waardevol inzicht, waar zij ‘blij mee is’. 

“Door je daarvan bewust te worden, kun je terug naar de essentiële vraag waar het mee begint: wat draagt bij aan een gezonde organisatie die leidt tot een gebalanceerd resultaat dat goed is voor alle stakeholders? Dan trek je het uit dat hoekje waar ik allergisch van word. Medewerkers zijn geen slachtoffers, maar stakeholders om in te investeren.”

Marlies Knijnenberg startte na een sabbatical in 2020 als CHRO bij HDI Global SE, en is daarnaast zakelijk partner bij organisatieadviesbureau &Connect. Zij was van 2015 tot 2019 Directeur HR bij Stedin Groep en werkte eerder bij Eneco Groep, Paragon, TNT en Center Parcs.

Maarten Jan Stam is gezondheidswetenschapper en bedrijfskundige, eigenaar-oprichter van Inhealth, en auteur van “Gezondheidsmanagement – strategie en rendement” (2010) en “Gezond Georganiseerd” (2013).