“Voor een robuuste HR-strategie is samenwerking met de business cruciaal”

Na ruim 25 jaar bij KPN (en dochterondernemingen) in dienst te zijn geweest was de stap naar Achmea een grote. “Maar ik heb er geen moment spijt van gehad”, zegt Ploumen. Voor de als sociaal psycholoog opgeleide Ploumen was het belangrijk dat haar nieuwe werkgever aantoonbare maatschappelijke relevantie heeft. “Bij KPN ligt de maatschappelijke meerwaarde in het gemakkelijker maken van communicatie tussen mensen. Verzekeraars zorgen ervoor dat je kunt doorgaan met je leven als het even tegenzit. Maar helaas worden verzekeringen toch vaak als low-interest product gezien”. Een jaar na haar aantreden in 2011 stond er een grote reorganisatie bij de verzekeraar op de rol. “Achmea heeft een coöperatieve achtergrond. Het bedrijf is in de loop der jaren uitgegroeid tot de grootste verzekeringsgroep van Nederland, doordat meerdere verzekeraars zich aansloten. Dit leverde uiteindelijk niet die synergie op die past bij de schaalgrootte van Achmea”, licht Ploumen toe. “Zo was bijvoorbeeld  Interpolis een kop-staart-organisatie, waarbij alles in Tilburg zat. Het merk is sterk richting de klant, maar de ‘achterkant’ kon, door dit met de andere merken te combineren, efficiënter geregeld worden”.

Nadat deze reorganisatie succesvol was verlopen lanceerde Achmea in 2014 het driejarige programma Versnellen en Vernieuwen. Versnellen slaat op het terugbrengen van de kostenbasis om wendbaar en concurrerend te blijven als organisatie. Met het Vernieuwen wil de verzekeraar zich verbeteren op het digitale vlak, waaronder het optimaliseren van de multichannelcommunicatie met de klant. Binnen Versnellen en Vernieuwen heeft HR drie uitdagingen, legt Ploumen uit. “In de eerste plaats hebben we een strategisch HR-plan gemaakt dat fungeert als kompas voor  de verandering van de organisatie. Welke competenties verwachten wij dat medewerkers in de toekomst nodig hebben, hoe ziet de organisatie eruit en hoe moeten leidinggevenden zich ontwikkelen? Daarnaast is er een uitdaging die Achmea ‘medewerkers in verandering’ noemt. Het gaat hier om de zogenoemde zachte waarden. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zich achter de noodzakelijke veranderingen scharen zodat we een vliegwiel voor de verandering krijgen?”, zegt Ploumen. De derde uitdaging  is de noodzakelijke kostenreductie, waaronder ook de kosten van stafdiensten vallen. “Dit is de harde kant, de kostenbesparingen”, vat de HR-directeur krachtig samen.

Het Versnellen en Vernieuwen-plan omvat onder meer een reductie van circa 4000 banen, waarvan momenteel de helft is gerealiseerd. “Bij deze maatregelen sturen wij niet alleen op winst. Wij houden altijd onze vier stakeholders (klanten, aandeelhouders, medewerkers en partners) in het oog. Dit betekent dat wij ook de verantwoordelijkheid nemen om medewerkers maximaal te ondersteunen in de begeleiding van werk-naar-werk”, zegt Ploumen. 

Ondanks dat de verandertrajecten succesvol verlopen zou een ideale wereld er volgens de sociaal psychologe er anders uitzien. “De ultieme droom is duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Dat er flexibiliteit is aan de kant van zowel de werkgever als de werknemer. Het zou mooi zijn als medewerkers zo’n sterke arbeidsmarktpositie hebben dat een sociaal plan bij wijze van spreken niet langer nodig is. Dat zij terugkijken op een periode bij Achmea waarin zij ervaring en kennis hebben opgedaan en weer verder trekken als er in ons bedrijf geen uitdaging meer is”, vertelt Ploumen. 

Om deze duurzame inzetbaarheid te bevorderen en “levenslang leren” te stimuleren biedt Achmea onder meer e-learning aan om digitale vaardigheden te versterken. Deze ‘toolkit’ is toegankelijk voor alle medewerkers. In het eerste halfjaar heeft al circa een kwart van de medewerkers hier gebruik van gemaakt. “Deelname is niet verplicht. Verleiden werkt beter dan dwingen. Wel zijn er deelnemers met een ‘voorbeeldfunctie’  in het bedrijf , die een blog schrijven over hun ervaringen”.

Ploumen concludeert dat de arbeidsmarkt in zijn geheel ook richting duurzame inzetbaarheid beweegt. “Jongere generaties denken minder vanuit een baan en meer vanuit competenties en uitdagingen. Vaak combineren zij een (klein) vast dienstverband met zzp-werk.” 

Onder meer om op deze veranderende arbeidsmarkt in te spelen heeft de verzekeraar vorig jaar een strategisch HR-plan voor 2020 geschetst. “2020 is ver genoeg in de tijd om het plan niet morgen afgerond te hebben en dichtbij genoeg om tot actie over te gaan”, houdt Ploumen voor. Het plan is opgesteld langs drie belangrijke ontwikkelingen: technologische ontwikkeling, verandering van de arbeidsmarkt en verandering van klantgedrag. Bij ieder van deze ontwikkelingen staat de vraag “hoe raakt dit ons bedrijf?” centraal. In het opstellen van het plan is nauw samengewerkt met de business. “Hierdoor wordt het plan ook breder in de organisatie gedragen. Op basis van het plan hebben we 5 prioriteiten vastgesteld waar we vanuit HR samen met de business aan werken. Die focus op prioriteiten is belangrijk om impact te kunnen maken. Recent hebben we het plan herijkt, omdat diverse maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zeer rap gaan. Uit de herijking blijkt dat wij onze prioriteiten nog steeds voor een groot deel op orde hebben. Dat onze visie voldoende robuust is danken we aan de samenwerking met de business.”

Onderdeel van de visie is ook een kostenreductie van ruim 40  procent in de HR-organisatie. “Deze moet onder meer gerealiseerd worden door het zuiver spelen van de rollen van business partner, expertiseteam en shared servicecenter. Bij het shared servicecenter kunnen we steeds meer standaardiseren en automatiseren”, zegt Ploumen. De HR-directeur voorziet ook dat de grenzen van de organisatie in de nabije toekomst diffuser worden. “Er zullen minder vaste werknemers zijn. Toch geloof ik niet in totale flexibilisering. Er blijft een kern van vaste werknemers nodig om de identiteit te dragen. Bovendien zullen er altijd mensen nodig zijn die zich bezighouden met doorlopende zaken zoals bijvoorbeeld de implementatie van veranderende wet- en regelgeving”, betoogt Ploumen. “De lijn tussen vaste en niet-vaste medewerkers zal wel dunner worden. Mensen in de flexibele schil zullen niet per se eenmalig langskomen en dan weer vertrekken”. Door deze ontwikkelingen wordt strategische personeelsplanning steeds belangrijker, meent Ploumen. “Als het niet lukt om je op tijd aan te passen heb je een reorganisatie nodig.”

Achmea experimenteert ook met de flexibele inzetbaarheid van werknemers. “Binnen de grenzen van de CAO werken we nu met een soort ‘jaarurennorm’. Dit betekent dat medewerkers bijvoorbeeld meer werken in drukke periodes en als het rustiger is wat minder. Deze maatregel leidde tot een 10 tot 15 procent lagere inhuur van uitzendkrachten”, illustreert Ploumen. De HR-directeur ziet experimenteren sowieso als een belangrijk ingrediënt voor het toekomstbestendig maken van organisaties. Op welke plek een experiment in de organisatie plaatsvindt hangt af van het type experiment. “Nieuwe verdienmodellen worden aan de rand van de organisatie getest. De backofficeprocessen vernieuwen we ook, maar deze mogen nooit spaak lopen. Hier nemen we dus kleinere en gecontroleerde stappen”, aldus Ploumen. Een aantal van deze experimenten worden uitgevoerd in zelfsturende teams, die Ploumen liever bestempeld als ‘ zelforganiserende teams’. “Zij krijgen immers wel kaders en doelen mee”. Bij de evaluatie van dergelijke experimenten wordt er naast de NPS, ook altijd naar andere indicatoren gekeken. Volgens Ploumen hoeft niet ieder experiment een succesvolle directe bijdrage te leveren. “Als we als organisatie lering hebben getrokken uit een minder succesvol project is deze ervaring toch waardevol.”

Als uitsmijter vragen we de HR-directeur van Achmea naar haar favoriete boek. Ploumen raadt Een levensregel voor beginners van de Nederlandse filosoof Wil Derkse aan. “Een klein boekje waarin enkele levensregels van het Benedictijnse klooster worden vertaald naar het dagelijkse leven. Een praktisch boek dat de hypes in het managementdenken heeft overleefd”.  Maar ook When digital becomes Human van Steven van Belleghem over het belang van de ‘human touch’ in de digitale wereld is voor HR een aanrader.