Door: Jancees van Westering
Je zet er relaties en je carrière mee op de tocht. En je kunt een doodsbedreiging krijgen als je roept dat iets anders kan of beter moet. Hoog tijd een pleidooi te houden voor een cultuur waarin kritiek wordt beloond in plaats van bestraft.

Leiders zetten de toon voor de manier waarop binnen een organisatie met kritiek wordt omgegaan

Aan het nut van kritiek hoef je niet te twijfelen: de geschiedenis leert dat mensen niet volmaakt zijn, dat we selectief waarnemen, ons denken feilbaar is, dat emoties onze ratio verstoren, succes verblindt en groepsvorming gemakkelijk tot tunnelvisie leidt. Kortom, iedereen loopt het risico om – min of meer fatale – fouten te maken. Dan is het goed dat je wordt bijgestuurd – en je laat bijsturen! – door iemand met een ander idee, een ander inzicht of andere kennis. Zo’n correctie op imperfectie heet kritiek.

Gehecht

Hoe je het ook wendt of keert, kritiek verstoort het sprookje dat je – als individu of groep – perfect bezig bent. Zeker als we ons aan een bepaalde werkwijze hebben gecommitteerd (zoals coronabeleid!), zijn we zeer aan dat sprookje gehecht. Daar komt nog bij dat de grens tussen ‘goed presteren’ en ‘een goed iemand zijn’, vaak niet wordt getrokken. Dus kan je nauwelijks voorkomen dat kritiek ook persoonlijk wordt opgevat.

Dr. Marius Rietdijk, specialist in gedragsanalyse, positieve bevestiging en ‘Organisation Behavior Management’, ziet kritiek daarom niet als een effectief middel om gedrag te veranderen: “Je loopt voortdurend het risico dat kritiek als straf wordt ervaren”. Met als gevolg dat degenen die kritiek krijgen daar hun voordeel niet mee doen, maar op hun beurt de kritiekgever bestraffen: door hem om haar te negeren, in diskrediet te brengen of op een andere manier uit te schakelen.

Zo raak je mijlenver verwijderd van de situatie waarin kritiek wordt gewaardeerd. Wat nodig is om van kritiek een gewoonte te maken en een cultuur te ontwikkelen waarin mensen elkaar scherp houden.  Met waarderen wordt trouwens niet bedoeld dat kritiek automatisch tot een koerswijziging leidt. Wel dat deze met dank in ontvangst wordt genomen en de nodige aandacht krijgt. En dat de ontvanger kritiek niet naast zich neerlegt zonder duidelijk te maken waarom.

Welkom

Valt dat te doorbreken: dat het proces van kritiek geven en kritiek krijgen beperkt blijft tot een spel van wederzijds straffen? Met als gevolg dat ‘volwassen’ kritisch gedrag op den duur vanzelf dooft? En dat kritiek het domein wordt van – min of meer – autistische cowboys: gefrustreerde figuren die – al dan niet anoniem – hun gal spuien zonder zich te bekommeren over de vraag of ze op die manier wel een bijdrage leveren?

In zijn boek ‘Tegenspraak Organiseren’ (Haystack 2015) interviewt Peter van Lonkhuyzen een aantal inspirerende managers die het belonen van kritisch gedrag in praktijk brengen. De basishouding die zij delen laat zich het beste typeren door een citaat van topman Gerrit Zalm: “Hoe hoger je in een organisatie komt, hoe dommer je wordt” Met als conclusie dat kritiek van anderen(die meer contact hebben met de werkvloer) uiterst welkom is.

Hoe hoger je in een organisatie komt, hoe dommer je wordt

Daarnaast beschrijft van Lonkhuyzen een aantal methodes waarbij nadrukkelijk om feedback wordt gevraagd (zoals 360 graden-feedback, een feedback-maand, feedback-bijeenkomst of sharp shooter trophy).  Allemaal manieren om een vrijplaats te creëren waarbij kritiek relatief veilig kan worden gegeven en ontvangen. En omdat kritiek gevraagd wordt kan je hem – in beginsel – ook in dank ontvangen.

Hoe effectief de beschreven methodes soms ook  kunnen zijn, de organisatie van tegenspraak heeft iets van een zwaktebod. Er wordt immers van uitgegaan dat spontane kritiek niet werkt: vanwege een verondersteld laag incasseringsvermogen en een verondersteld gevaar dat critici geen compliment zullen krijgen voor hun inbreng, maar eenvoudigweg worden ‘terug-gestraft’.

Persoonlijk

Persoonlijke ontwikkeling biedt ook een weg om je open te kunnen stellen voor kritiek. Alleen: welke eigenschappen heb je nodig om de uitspraak ‘Hoe hoger je komt, hoe dommer je wordt’ te omhelzen?  En vallen die eigenschappen ook echt aan te leren? Het gaat om bescheidenheid en acceptatie van het feit dat je mogelijkheden – per definitie – beperkt zijn. Gekoppeld aan het vermogen om dankbaar gebruik te maken van een inzicht, idee, of kennis van een ander, in plaats van dat je dat met gezichtsverlies associeert.

Oefeningen in bescheidenheid, acceptatie en dankbaarheid: je kunt je voorstellen dat die onderdeel vormen van een leiderschapsprogramma. Belangrijk omdat leiders de belangrijkste beslissingen nemen en bovendien de toon zetten voor de manier waarop binnen een organisatie met kritiek wordt omgegaan. Trouwens: extra aandacht voor bescheidenheid en acceptatie van eigen beperkingen sluit prima aan bij wat de Dalai Lama een kerneigenschap van leiderschap noemt: being selfless.

Tomeloze energie

Blijft tenslotte de vraag naar het menselijk vermogen om overmoed en zelfoverschatting af te leren. Ligt de oplossing niet eerder in een stringente selectie waarbij leidinggevende functies alleen wordt gegund aan mensen die in staat zijn zichzelf te relativeren en open staan voor kritiek? Zo bevrijd je je van – min of meer – narcistische alleenheersers en voorkom je de schade die zij kunnen aanrichten. Maar je mist ook de tomeloze energie en het blinde zelfvertrouwen waarmee zulke types soms de wereld veranderen en nieuwe bedrijfstakken uit de grond stampen.