Waarom CHRO’s moeten stoppen met pleisters plakken

Door: Fred Sonneville, organisatieadviseur en oprichter HR S-Sense

De business vraagt tempo, de raad van bestuur wil zichtbare resultaten. De reflex van snelle oplossingen is herkenbaar:

• Klacht over performance management → een nieuw systeem;
• Stijgend verloop → een employer branding-campagne;
• Hoog verzuim → een vitaliteitsprogramma.

Het zijn allemaal legitieme reacties. Maar vaak zijn het pleisters op de wond, zonder de oorzaak aan te pakken. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat 70 procent van verandertrajecten hun doelstellingen niet halen, juist omdat de kern van het probleem onvoldoende is blootgelegd. “Wie te snel springt naar de oplossing, mist de kans op duurzame impact.”

Waarom dit nu zo relevant is

Veel CHRO’s werken momenteel aan hun HR-strategie en jaarplannen voor 2026. Dit is hét moment om stil te staan bij de échte uitdagingen. Daar komt bij dat de omgeving complexer wordt:

• Arbeidsmarktkrapte zet druk op talentbehoud;
• AI en digitalisering beloven efficiency, maar brengen ook onzekerheid;
• ESG en governance leggen nieuwe verantwoordelijkheden bij HR.

Juist in deze context is de verleiding groot om te grijpen naar best practices of te volgen wat anderen doen. Maar wat werkt bij een techbedrijf in Silicon Valley, kan een multinational in Nederland juist ontwrichten.

De vraag achter de vraag

De sleutel is het ontleden van de vraag achter de vraag.

• Wat is het probleem dat we écht willen oplossen?
• Hoe draagt dit bij aan onze strategie?
• Welke aannames liggen onder deze vraag?

Gallup-onderzoek toont aan dat slechts 20 procent van de medewerkers zich volledig betrokken voelt bij zijn werk. Het symptoom lijkt vaak ‘onvoldoende motivatie’, maar de vraag achter de vraag gaat meestal over leiderschap, cultuur en zingeving. “De waarde van HR ligt niet in oplossingen, maar in het stellen van de juiste vragen.”

Een praktijkervaring

Ik maakte dit zelf mee bij een organisatie die koste wat kost een nieuw beoordelingssysteem wilde. De frustratie was groot: te veel formulieren, te weinig effect. Toen we doorvroegen, bleek het probleem elders te liggen. Medewerkers ervoeren weinig eigenaarschap en leidinggevenden waren onvoldoende toegerust om goede gesprekken te voeren.

”Een best practice is nooit een snelkoppeling naar succes; zonder vertaling naar de eigen cultuur en strategie werkt het averechts”

Een nieuw systeem had dat nooit opgelost. We kozen eerst voor leiderschapsontwikkeling en kortcyclische check-ins. Het systeem kwam later – ondersteunend in plaats van leidend. Die ervaring bevestigde mijn overtuiging: de vraag achter de vraag ontdekken is waardevoller dan snel leveren.

Leren van een verkeerde aanpak

Bij een andere organisatie liep het mis. Een trendgevoelig management wilde agile performance management invoeren, omdat een bekend techbedrijf er succes mee had. Het model werd klakkeloos ingevoerd, zonder context of voorbereiding. Managers voelden zich overvraagd, medewerkers begrepen het nut niet, en binnen een jaar was het project stopgezet. De les: een best practice is nooit een snelkoppeling naar succes. Zonder vertaling naar de eigen cultuur en strategie werkt het averechts.

Pas op voor trends

Het kritiekloos volgen van trends of hypes is een groot risico. Natuurlijk is het inspirerend om te zien hoe anderen dingen aanpakken. Maar context is alles. Een HR-strategie die louter bestaat uit het kopiëren van hypes of whitepapers mist authenticiteit én effect. Juist nu is het belangrijk dat CHRO’s eigen keuzes maken, gebaseerd op hun unieke strategie, cultuur en ambities. “Best practices zijn inspirerend, maar eigen keuzes maken, levert pas écht resultaat op.”

HR als systeemdenken

Elke interventie beïnvloedt andere onderdelen van de organisatie. Een talentprogramma lanceren zonder naar loopbaanpaden of leiderschap te kijken, leidt vaak tot frustratie. CHRO’s die systemisch kijken, begrijpen de samenhang tussen cultuur, leiderschap, strategie en structuur. Die integrale blik maakt HR niet alleen effectiever, maar ook geloofwaardiger in de boardroom.

De rol van de CHRO

In deze dynamiek verandert ook jouw rol als CHRO. Niet de manager die oplossingen regelt, maar de architect die vragen stelt en de context scherp maakt.

• Hebben we de kernoorzaken echt in beeld of acteren we op symptomen?
• Wat willen we op lange termijn bereiken?
• Wat gebeurt er als we dit níet doen?
• Doen we dit omdat het bij ons past, of omdat anderen het doen?

Het vraagt moed om vragen te stellen in plaats van direct antwoorden te geven. Maar juist in die vertraging ligt strategische kracht.

Van pleisters naar waarde

Het verschil is duidelijk zichtbaar:

• Organisaties die pleisters blijven plakken, ervaren HR als reactief en kostbaar.
• Organisaties die de vraag achter de vraag stellen, bouwen aan een strategie die samenhangend en toekomstbestendig is.

“Durf stil te staan – wie te snel springt naar de oplossing, mist de kans op duurzame impact”

Wat vraagt dit van jou als CHRO?

1. Durf te vertragen – Onderzoek de échte vraag, ook bij hoge druk;
2. Verbind met strategie – Koppel elk initiatief aan organisatiedoelen;
3. Kijk systemisch – Zie samenhang en voorkom versnippering;
4. Blijf nieuwsgierig – Stel vragen die verder gaan dan de opdracht;
5. Maak eigen keuzes – Laat je inspireren, maar durf uniek te zijn.

Tot slot

De uitdagingen voor HR zijn groot en urgent. Maar wie te snel springt naar de oplossing, mist de kans op duurzame impact. Juist nu – in de fase van strategie en jaarplannen – is het moment om stil te staan, door te vragen en de vraag achter de vraag te zoeken. Dáár ligt de sleutel om HR niet alleen relevant, maar onmisbaar te maken in de boardroom.

Na jaren in het HR-vak ben ik ervan overtuigd dat de échte kracht van HR niet in oplossingen ligt, maar in het stellen van de juiste vragen.