Waarom de CFO een betere HR-directeur is

Vraag een gemiddelde CFO of COO – of ander directielid – of ze een baan zouden willen aannemen als CHRO. Grote kans dat ze antwoorden met: ‘Huh, wat heb ik verkeerd gedaan?’ De rol van HR-directeur op boardniveau wordt door executives met een niet-HR-achtergrond meestal niet echt geambieerd. Sommige zien het zelfs als een straf.

Dat schrijven hoogleraar John Boudreau (hoogleraar aan USC’s Marshall School of Business),  Peter Navin (auteur van het binnenkort te publiceren boek The CMO of People) en David Creelman (CEO van het Amerikaanse Creelman Research) in een artikel over de CHRO-functie op Harvard Business Review.

Meest invloedrijke rol in de carrière

De drie onderzochten in een reeks interviews met CEO’s, CHRO’s en executive recruiters de vraag wat er gebeurt als een executive met een niet-HR-achtergrond de rol van CHRO bekleedt. Een belangrijkste conclusie: degenen die zonder HR-ervaring deze functie aannamen, noemden het ‘de meest invloedrijke of strategische rol uit hun carrière.’

Ook onderzochten de heren welke aspecten maken dat deze ‘buitenstaanders’ succes hebben in deze rol. Daar rolden vier eigenschappen uit.

1. Ze focussen op business resultaten, niet alleen op resultaten voor de mens.

Zoals de CHRO van Yahoo het verwoordt: “Veel HR-directeuren denken in termen van activiteiten van de functie zoals de organisatiestructuur veranderen of opleidingsprogramma’s neerzetten. Ik denk meer in termen van resultaten voor de organisatie die ik wil bereiken. Eerst bepaal ik wat ik wil bereiken, pas dan denk ik na over hoe ik daar ga komen.’ En: buitenstaanders zien sterke engagement en laag verloop als een weg naar financiële winst, terwijl traditionele CHRO’s dit vaker geneigd te zien als ‘doel bereikt’.”

2. Ze pushen hun collega-leiders, in plaats van ze te dienen.

Het bekende Calimero-effect. Traditionele HR-leiders zijn nog vaak dienend en ondersteunend, terwijl ze hun collega’s moeten pushen tot betere, effectievere besluiten. De HR-afdeling van een groot Amerikaans medisch bedrijf wilde een programma uitrollen, hoewel ze vermoedden dat het niet zou werken. Waarom? Omdat andere organisatieleiders het wilden.

De nieuwe CHRO – achtergrond in business development – stond erop bij haar directiecollega’s dat er een ander, beter programma zou worden ingevoerd: ze dacht in termen van organisatiesucces in plaats van ondersteuning van collega’s.

3. Ze omarmen kansen, in plaats van risico’s te vermijden.

Deze leiders tolereren risico niet alleen, het maakt ze hongerig naar kansen. Of zoals de CHRO van een Amerikaans softwarebedrijf  -achtergrond in marketing – een belangrijke marketingles aanhaalt: “Wordt verliefd op het probleem.” Traditionele HR-leiders voelen zich vaak aangetrokken tot de bekende oplossingen, in plaats van een onconventionele aanpak te kiezen.

4. Ze passen een diverse set aan businessskills toe.

Waar traditionele HR-leiders vaak nog vertrouwen op slechts hun functiespecifieke HR-kennis en skills. En dat is zonde, want juist in HR voelen de buitenstaanders juist dat ze een enorme impact hebben op de organisatie. De CHRO van Yahoo zegt daarover: “HR was hét middel om organisatiegroei te verwezenlijken.”

Hulp van collega’s

Bent u een HR-directeur van de oude stempel? Dan volgt hier een kleine disclaimer: de auteurs scheren in dit artikel zeker niet alle traditionele HR-directeuren over één kam. Noch schrijven zij transformationeel HR toe aan een selecte groep buitenstaanders. Met de juiste kijk op samenwerking, resultaat, risico en kansen zijn ook traditionele HR-leiders in staat om succesvol te zijn.

En, zo geven de ‘nieuwe’ CHRO’s in dit artikel toe: zonder de hulp en uitvoerige kennis over het vak van hun HR-collega’s, hadden ze hun succes niet kunnen bereiken.