Waarom leiders beter kunnen investeren in topteams dan in individuele toptalenten

Er zijn nogal wat bedrijven die naarstig op zoek zijn naar toptalent, de harde werkers die met hun vakkennis en drive tot ongekende prestaties in staat zijn. Helaas kleven er ook grote nadelen aan het koesteren van toptalent. De grote presteerders zijn vatbaar voor burn-out, waardoor de prestaties opdrogen.

Dat is te voorkomen als bedrijven meer inzetten op het samenstellen van topteams dan op het selecteren van individuele uitblinkers. Dat betoogt Véronique Bogliolo, zelfstandig coach en voormalig marketing executive van Philip Morris. Ze verwijst naar de neurowetenschappen om aan te geven dat mensen van nature beter functioneren in teams dan wanneer ze solistisch opereren. Vanuit evolutionair oogpunt is de behoefte aan samenwerking, groepsharmonie en diepe sociale banden – ook op het werk – gecodeerd in het menselijk genoom.

Sociale beschermlaag

Deze sociale samenhang biedt bescherming tegen spanningen die de mens individueel moeilijker kan verwerken en die daardoor de prestaties aantasten. Het individuele toptalent mist deze sociale beschermlaag en staat bloot aan hoge verwachtingspatronen, prestatiedrang en werkdruk. Die worden juist aangewakkerd in een bedrijfscultuur waar het individuele prestaties de boventoon voeren, bijvoorbeeld door toptalent te belonen met mooie projecten waar veel op het spel staat. Dat leidt vaak tot te grote druk en te veel stress, wat zich uit in frustratie, zorgen en gevoelens van hopeloosheid. De focus verschuift van de organisatie naar het ik. In de neurowetenschappen wordt deze toestand aangeduid als ‘below the line’ wordt genoemd.

Deze destructieve situatie wordt niet herkend bij veel bedrijven waar de mentaliteit van prestatiemeting overheerst. Die komt voort uit de visie dat alle mensen gelijk zijn, waardoor dezelfde stimuleringsprikkels ook voor iedereen hetzelfde werken. Degenen die daar het beste op reageren gelden als de voorbeeldige medewerkers. Met als grootste nadeel dat medewerkers die niet aan dit ideaalbeeld voldoen worden gezien als minder waardevol. Dit leidt tot het omarmen van een smal kader waarin mensen eerder niet dan wel passen. Dat gaat ten koste van creativiteit.

Het systeem tevreden stellen

De persoonlijkheidstypes waar deze organisaties de voorkeur aan geven, zijn echter het minst geschikt om met de prestatiedruk om te gaan. Het zijn vaak perfectionistische overpresteerders, die zichzelf tot steeds grotere inspanning drijven in hun streven het systeem tevreden te stellen. Dat ze zichzelf daarmee uitputten wordt te laat onderkend.

De omgekeerde situatie – above the line – wordt veroorzaakt door een hormoon dat oxytocine heet. Die maakt dat mensen zich open en betrokken voelen, initiatief durven te nemen, leergierigheid zijn en bijdrage als onderdeel van een groter geheel. Dit is een gemoedstoestand die essentieel is voor elk functioneel team.

Afhankelijk van menselijke relaties

De eerste stap om meer aandacht te schenken aan de gezonde en productieve samenstelling van teams, is het inzicht dat teams en organisaties systemen zijn die afhankelijk zijn van menselijke relaties. Het gaat om het herkennen van talent in al zijn facetten. Er zijn niet alleen harde of leergierige medewerkers nodig, maar ook mensen die goed nadenken en met een gelijkmatig temperament, die gemakkelijk op elkaar afgestemd blijven en de verhoudingen in een systeem gladstrijken. Zij zorgen dat de balans tussen prestatie, creativiteit, verbondenheid en inzicht gezond blijft.

Wil een bedrijf de omslag maken van een prestatiegerichte cultuur naar een cultuur waarbij de teamprestatie de boventoon voert, dan moeten leiders de beperkingen van hun organisatiestructuren en prestatiemetingen onderkennen. Het verschuiven van de focus van toptalent naar het bevorderen van samenwerking en een ‘above the line’-mentaliteit vereist drie veranderingen in leiderschapsgedrag:

1. Inzicht in het waardensysteem en het goede voorbeeld geven

Leiders in een hiërarchische bedrijfscultuur die de aandacht naar een teamgerichte cultuur willen verleggen, moeten allereerst diepgaande kennis hebben van hun waardensysteem. Op waarden gebaseerde teamculturen hebben een omgeving nodig waarin ze gevorm kunnen worden, zonder dat ze worden vervormd door de prestatiecultuur.

Het is de leider die de voorwaarden moet scheppen voor een teamcultuur. Dit door er duidelijk stelling voor te nemen, de waarden van een teamcultuur uit te dragen en tijd en aandacht te besteden aan teams om tot invulling van taken, rollen en samenstelling te komen. Het gaat om het benadrukken van proactieve zorg voor elkaar, goed luisteren, respect, een gevoel scheppen van een gemeenschappelijke bestemming en wederzijdse prestaties.

2. Maak glashelder is wat er van een team wordt verwacht

Wees glashelder over wat er van een team wordt verwacht in termen van samenstelling, waarden, inzet en prestatie. Gebrek aan duidelijkheid rond rolverwachtingen, groeirichting en verantwoordelijkheid, samenwerkingsstructuren en beoordelingsprocessen zijn allemaal recepten voor rampen. Medewerkers moeten weten waar en wie ze zijn binnen deze structuur, waar ze naartoe gaan en hoe het succes van het team wordt beoordeeld.

De sleutel voor deze duidelijkheid is communicatie. Richt daarvoor ruimte in tijdens teamvergaderingen. Die is nodig om misverstanden aan te pakken die onder de oppervlakte sluimeren.

3. Wek absoluut vertrouwen

Vertrouwen wat een topteam bindt, maar het is ook het moeilijkst op te realiseren. Al helemaal in een dynamische omgeving vol stressfactoren waar leiders soms geen controle over hebben. Toch is vertrouwen van het team noodzaak om te komen tot innovatief denken en creatieve ideeën. Tegenvallers, eerlijke feedback, teamleden mogen er onder geen beding op worden afgerekend. Slagen leiders erin om teams op deze manier te behandelen, dan leidt dit tot ongekende resultaten die de individuele prestaties van toptalent in de schaduw zetten.