Waarom menselijk leiderschap zo moeilijk is – en hoe dit te doorbreken

Aan vrijwel elke bestuurstafel klinkt hetzelfde refrein: ‘Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal.’ Het staat in jaarverslagen, op websites en in speeches. Maar zodra de cijfers tegenvallen, kosten oplopen of disruptie toeslaat, schuiven diezelfde mensen razendsnel naar de tweede rang. Dan gaat de aandacht naar financiën en risicobeheersing, terwijl het fundament onder die thema’s juist mensenwerk is.

Leiderschap draait niet om de juiste woorden, maar om directies die human capital als ‘chefsache’ zien

En precies daarin zit een van de hardnekkigste managementvraagstukken van onze tijd. Leiders weten rationeel dat investeren in talent, vakmanschap en betrokkenheid de beste investering is. Maar tussen weten en doen gaapt een hardnekkige kloof.

Tirannie van het urgente

Die kloof is niet alleen herkenbaar, maar ook pijnlijk dom. Juist omdat we allang weten wat er misgaat. De kern zit in het probleem dat emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard-universiteit John Kotter ‘De tirannie van het urgente’ noemt.[i] Korte-termijnproblemen winnen vrijwel altijd. En hoewel iedereen weet dat het niet het juiste pad is, wordt deze ‘short-termism trap’ zowel in het bedrijfsleven als in publieke organisaties alleen maar hardnekkiger in plaats van andersom.[ii] Het leidt helaas tot een vicieuze cirkel van snel oogsten. Met als effect dat medewerkers continu brandjes aan het blussen zijn. Het werk verwordt chaotisch, de menselijke energie raakt versnipperd, drukt op motivatie en verhoogt verloop.

Tegelijkertijd wordt ontwikkeling van medewerkers uitgesteld of uitgehold. Mensen zijn handig zolang ze direct inzetbaar zijn. Dit ontmoedigt het nemen van risico’s en experimenteren of investeren.[iii] Juist waar we de mond vol hebben van wendbaarheid, sturen leiders dus op het averechtse. Met alle gevolgen van dien. Een organisatie zonder competente en betrokken medewerkers heeft geen buffer, geen herstelvermogen en geen adaptieve kracht. Precies de kwaliteiten die in een onzekere wereld het verschil maken.[iv]

Sluipende erosie

De valkuil van dit alles is dat er op korte termijn geen bloed vloeit als je de menselijke kant even temporiseert. Maar op langere termijn verlies je als organisatie loyaliteit, continuïteit en innovatiekracht. Het is de sluipende erosie die Kotter bedoelt: wat niet urgent voelt, wordt te makkelijk genegeerd, totdat het te laat is.

Bewustzijn groeit

Gelukkig zien veel organisaties dit inmiddels onder ogen. Bestuurders en raden van toezicht hebben het belang van menselijk kapitaal steeds vaker op de bril. Maar tussen intentie en praktijk gaapt nog een kloof. Want wie dit écht wil waarmaken, komt onvermijdelijk uit bij de rol van de manager – vaak de plek waar goede bedoelingen stranden.

Manager als zwakke schakel

Laten we beginnen met waardering: veel managers doen hun uiterste best en zetten zich dagelijks met overtuiging in voor hun mensen. Regelmatig met succes, maar hun positie is tegelijkertijd ook de plek waar intentie en praktijk vaak botsen. Vooral structurele overbelasting maakt het mensenwerk voor hen buitengewoon moeilijk. Gartner becijferde onlangs dat de gemiddelde manager 51% meer op zijn bord heeft dan dat wat überhaupt uitvoerbaar is.[v] Harvard Business Review beschrijft hoe middenmanagers ingeklemd zitten tussen de druk van boven en de verwachtingen van onder, en dus bovengemiddeld opbranden.[vi] En Gallup liet recent zien dat zelfs managers uit eigen beweging massaal afhaken. Hun engagement daalt, en daarmee ook dat van hun teams.

En misschien nog fundamenteler: veel managers zijn eenvoudigweg niet toegerust voor het mensenwerk.[vii] Ze zijn vaak gepromoveerd vanwege vakinhoud, niet vanwege people skills. Dit fenomeen staat ook bekend als het ‘Peter Principle’ in management. Slechts een derde van de medewerkers ervaart hun leidinggevende als een goede coach. De rest? Die ziet vooral goede bedoelingen en slecht uitgevoerde gesprekken. Veel managers dénken overigens dat ze er zijn voor hun mensen, maar teams ervaren dat anders. Een klassiek geval van onbewust onbekwaam.

Nieuwe initiatieven rond mensontwikkeling belanden bij HR, niet in de kern van de business

Het gevolg is voorspelbaar. Nieuwe initiatieven rond mensontwikkeling belanden bij HR, niet in de kern van de business. Strategische ambities blijven steken in een papieren werkelijkheid. En wanneer het in de praktijk schuurt — bij samenwerkingsissues, conflicten, groepsdynamiek, of simpelweg de complexiteit van menselijk gedrag — kiezen veel leiders voor de omweg. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze het te ingewikkeld vinden.

De moed om te doen wat moet

Hoe hier een stap voorwaarts in te maken? Als intenties alleen niet genoeg zijn, vraagt het om bewuste keuzes. Leiderschap draait niet om de juiste woorden, maar om directies die human capital als ‘chefsache’ zien. Zij tonen de moed om het ongemakkelijke gesprek te voeren, de tijd te nemen voor ontwikkeling en de systemen tegen de stroom in te kantelen.[viii] Juist daar waar het schuurt, groeit de organisatie. Drie bewegingen zijn daarbij onmisbaar:

1. Veranker human capital in de kernstrategie. Niet één keer per jaar bij HR, maar continu in de bestuursdialoog. Stel heldere people-doelen: welke vaardigheden hebben we morgen nodig, welk gedrag willen we stimuleren, en hoe zorgen we dat ontwikkeling een continu proces is in plaats van een jaarlijkse exercitie?
2. Meet het met dezelfde scherpte als financiën. Engagement, interne mobiliteit of leercultuur; kies een beperkt aantal kernindicatoren en volg die net zo consequent als de kwartaalcijfers. Want wat je meet, stuur je. En zolang menselijk kapitaal niet met dezelfde precisie wordt gemonitord, wint de financiële reflex het altijd.
3. Geef het goede voorbeeld, juist onder druk. In tijden van bezuiniging of crisis is het verleidelijk om ontwikkeling en aandacht te schrappen. Maar leiderschap bewijst zich juist op die momenten. Maak tijd voor coaching, ook met een overvolle agenda. Maak systemen en procedures medewerker-vriendelijk. Juist door zichtbaar te blijven investeren laat je zien dat mensen geen kostenpost zijn, maar de oplossing voor continuïteit en vernieuwing.

En ja, dat is verdomd moeilijk. Het betekent keuzes maken die op het oog misschien niet direct renderen, gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn en tijd vrijmaken die er nooit lijkt te zijn. Maar juist daarin laat leiderschap zich kennen.

Slotsom: voorkom holle retoriek

Het is verklaarbaar dat leiders vaak terugvallen in reflexen die niet meer van deze tijd zijn. Maar wie de toekomst van zijn organisatie serieus neemt, moet juist krachten durven doorbreken. Daarmee voorkom je holle retoriek. De winnaars van morgen zijn de organisaties die mensgerichtheid en resultaatgerichtheid niet tegenover elkaar zetten, maar weten te verbinden.

LEES OOK: Boek van de maand – Human Capital: Chefsache, Strategisch sturen op de menselijke factor