Waarom niemand uw strategie kent

Stel: uw medewerkersonderzoek laat zien dat een overweldigende meerderheid van uw personeel – laten we zeggen 90 procent – de organisatiedoelstellingen snapt en kent, en weet hoe het eigen werk daaraan bijdraagt. Dan kunt u gerust gaan slapen vanavond. U kunt zelfs een beetje trots zijn: uw leiders kennen de prioriteiten van de organisatie en dragen deze blijkbaar uit. 

Dan prikken we nu de bubbel door. Want wanneer u topleiders nu vraagt om de vijf belangrijkste doelstellingen van de organisatie op te lepelen, kan u nog wel eens bedrogen uitkomen. Slechts 28 procent van de executives en lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor het uitdragen van de strategie, kunnen slechts drie prioriteiten noemen. De rest minder of geen enkele. Dat laat onderzoek zien van MIT Sloan School of Management zien. 

De drie onderzoekers ondervroegen hiervoor jarenlang ruim 4000 medewerkers van 124 organisaties. Wanneer organisaties deze resultaten onder ogen krijgen, is de eerste reactie vaak: ‘We verdubbelen het communicatiebudget”. Fout, zeggen de onderzoekers. Liever zoeken directies de oplossing in de volgende zaken.

1. Erken dat u een probleem heeft

Veel directies hebben een ding gemeen: ze denken allemaal dat het hele bedrijf op dezelfde lijn zit als het gaat om strategie. Maar dat is vaak niet het geval. Uit het onderzoek blijkt dat directeuren drie dingen flink overschatten: of de organisatie een gezamenlijke set aan strategische prioriteiten heeft, hoe goed deze doelen worden begrepen in de organisatie, en of dit begrip de toebedeling van middelen en het stellen van doelen lager in de organisatie beïnvloedt. 

2. Word het eens in de top

Een gebrek aan strategische alignment begint bovenaan. Want wil de organisatie haar doelen bereiken, dan is het wel minste dat de neuzen dezelfde kant op staan. In de typische organisatie uit het MIT-onderzoek blijkt dat net iets meer dan de helft van de topmanagers er dezelfde lijst met prioriteiten op na houdt. Let op: het gaat er hier niet om of deze toegewijd zijn aan het behalen van die doelen, maar of topmanagers het eens zijn over wat deze organisatiedoelen zijn.

In een van de onderzochte bedrijven bleken de directieleden er in totaal zelfs acht ‘extra’ doelen op na te houden (en de officiële doelstellingen grotendeels niet te kennen). Het gevolg: elk directielid heeft een eigen agenda en overeenkomst is ver te zoeken. Als de directieleden niet op dezelfde lijn zitten, probeer er dan achter te komen hoe dat komt, voordat de strategie verder de organisatie in wordt gecommuniceerd. 

3. Neem het senior management mee (maar dan écht)

Het is al geen goede zaak als de helft van de directie de strategische prioriteiten niet kan oplepelen, zoals het geval in de gemiddelde organisatie uit het onderzoek. Maar het wordt nog erger in de lagen daaronder. Natuurlijk daalt het begrip van de strategie naarmate je de organisatielagen afdaalt: dat is te verwachten. Maar de snelheid ervan is schokkend. 
Het begrip van de organisatiedoelstellingen neemt niet geleidelijk af, maar neemt een duik in de diepte. Strategische alignment dondert vanaf de directie (51 procent overeenkomst) naar 22 procent in de senior managementlaag die direct aan de board rapporteert. 

4. Schets het grotere plaatje!

In plaats van halsoverkop een organisatie-update in de bedrijfskantine te organiseren, kunnen executives beter consistent inzetten op a) overeenkomst in de eigen bestuurskamer en b) begrip van de strategie in de managementlaag direct onder zich. 

Daarbij is één ding cruciaal, stellen de onderzoekers. In de uitleg van de organisatiedoelen moet altijd het grotere plaatje worden benoemd. Hoe draagt het behalen van de afdelingdoelstellingen bij aan het behalen van de organisatiedoelstellingen als geheel? Als managers dit consistent doen, blijkt dit een van de grootste voorspellers voor strategische alignment in de organisatie. Kleine nuancering van de onderzoekers: deze vertaalslag garandeert geen goede uitvoering van de strategie. Maar het is een goede eerste stap. (Bron: MIT Sloane Management Review)