Waarom individuele sociale netwerken eerder schadelijk zijn voor innovatie in de organisatie

Dit ontdekte Jason Davis, universitair hoofddocent aan Insead, een Franse businessschool. Dat kan zover gaan dat deelname aan een netwerk schadelijk wordt voor innovatie.

Davis is universitair hoofddocent ondernemerschap en familiebedrijven aan. Jarenlang deed hij onderzoek bij grote technologiebedrijven, waar digitale netwerken schering en inslag zijn, zowel intern als extern. Hij ontdekte dat de belangen binnen de netwerken niet goed op elkaar aansluiten. Individuele deelnemers hebben vaak heel andere bedoelingen om deel te nemen aan een netwerk, dan de organisaties waar ze werken. Individuele medewerkers dienen er eerder hun eigen doelen dan de organisatiedoelen.

Individueel belang boven organisatorisch doel

Dat staat haaks op het klassieke idee over deelnemen aan netwerken. Medewerkers pikken allerhande nuttige kennis uit, waarmee ze hun eigen organisaties helpen om te veranderen en innoveren. Dus stimuleren leiders hun teams om deel te nemen aan sociale netwerken.

Maar geloof in de toegevoegde waarde van netwerken berust op het hardnekkige misverstand dat organisatorische doelen worden nagestreefd door degenen die deelnemen aan het netwerk. In werkelijkheid raakt dit hogere doel vaak ondergesneeuwd aan individuele belangen.

4 oorzaken niet-functionele netwerken

Hoe dit komt legt Jason Davis uit in zijn nieuwste boek, getiteld Digital Relationships: Network Agency Theory and Big Tech. Hij onderscheidt vier oorzaken van niet-functionele netwerken.

1. Overdaad aan netwerken
Allereerst is er een overdaad aan netwerken, waardoor een woud aan relaties ontstaat die medewerkers erop nahouden. De technologie schept hiervoor de mogelijkheden. Het gevolg is dat medewerkers hun aandacht te sterk gaan richten op deze netwerkrelaties. Dat kost toewijding die ze ten koste gaat van hun eigenlijke taken. De aandacht binnen de diverse netwerken is bovendien versnipperd, omdat het gaat om zo’n grote variëteit binnen de netwerken. Het gevolg hiervan is dat medewerkers hun hoofd zoveel bij de netwerken hebben, dat projecten waaraan ze werken te weinig aandacht krijgen.

2. Oppervlakkige contacten
De tweede oorzaak van de ineffectieve netwerken is dat veel van de digitale netwerken zwak zijn. Medewerkers onderhouden hun netwerken op afstand, waardoor de relaties die ze opdoen betrekkelijk oppervlakkig blijven. Het ontbreekt aan de intimiteit die nodig is om elkaar te vertrouwen, waardoor de netwerken uiteindelijk zwak blijven. Laat staan dat ze gemobiliseerd kunnen worden om het behalen van organisatorische doelen er dichterbij door komen. Dat de meeste netwerken digitaal zijn, versterkt deze zwakte. Het stelt medewerkers in staat om enorme sociale netwerken te ontwikkelen die stuk voor stuk van weinig toegevoegde waarde zijn.

3. Tussenpersonen werpen drempels op
Als derde zwakte traceert Davis wat hij de brokers noemt van netwerken. Het zijn tussenschakels de functie die toegang en deelname tot een netwerk regelen en uitwisseling faciliteren. Maak vooral gebruik van deze brokers, zo krijgen veel managers als advies vanuit hun organisatie, of wordt zelf zo’n broker. Maar in de praktijk werkt de beoogde brugfunctie van deze tussenpersonen niet. Brokers werpen drempels op, ze monopoliseren de netwerken en vormen zelfs ‘bemiddelingskartels’, zoals Davis ze noemt. Van de beoogde verandering en innovatie komt in deze omstandigheden niets terecht.

4. Voorkeursbeleid voor deelnemers met een hoge status
Tenslotte sluipt er vaak ongelijkheid in sociale netwerken. Deelnemers met een hoge status in het netwerk worden bevoordeeld. Ze krijgen ruim baan om gemakkelijker relaties te leggen en te onderhouden dan anderen in het netwerk. Door die ongelijkheid worden een rijke uitwisseling van informatie en interactie in de kiem gesmoord. De bijdrage aan verandering en innovatie wordt hierdoor beknot, zo besluit Davis de knelpunten van sociale netwerken.

“Netwerken die het belang van de individuele deelnemers centraal stellen, dienen niet altijd het belang van de organisatie”, stelt Davis. “Leidinggevenden en managers hebben de verantwoordelijkheid om te zorgen voor netwerken die werken voor het algemeen belang, en niet alleen voor het welzijn van een paar individuen.”