Onderzoek: waarom verander-processen zo snel uit de bocht vliegen en hoe je dat voorkomt

Vrijwel alle grote organisaties kennen de ellende van mooie doelen die stranden door veranderingen die niet van de grond komen. Dit ondanks goede voorbereidingen en zorgvuldige planningen. Drie onderzoekers – verbonden aan een Spaanse en een Canadese universiteit en een Spaans energieconcern – doen al vijftien jaar onderzoek naar de hardnekkigheid van het realiseren van doelen in een veranderingstraject.

Sommige afdelingen hebben een strategie van verkenning nodig, terwijl andere er een van exploitatie nodig hebben

Het drietal heeft hiervoor een grootschalig onderzoek uitgevoerd dat meerdere jaren heeft geduurd. Twintig organisaties waren hierbij betrokken en meer dan 4.300 werknemers zijn geïnterviewd. Dat harde werken heeft geleid tot inzicht in de blokkades die er liggen bij ingrijpende transitieprocessen.

Veranderingen in bedrijven mislukken om drie redenen, zo zagen de onderzoekers toen ze door de bergen data ploegen van hun onderzoek. Allereerst vergeten bedrijven om te definiëren met welk type verandering hun organisatie wordt geconfronteerd. Zolang dat niet helder is, lukt het ook niet om realistische doelen te omschrijven.

Drie stijlen

De tweede faalfactor is de one-size-fits-all-strategie die bedrijven toepassen op hun situatie. Ze vergeten balans aan te brengen tussen exploratie (innovatie en risico nemen) en exploitatie (bestaande processen optimaliseren). Ten derde houden leiders geen rekening met wie de verandering gaat aansteken en hoe de verschillende vaardigheden en bereidheid van werknemers om te veranderen zijn. Motivatiestijlen, zo merkten de onderzoekers, zijn de verborgen drijfveren van veranderingsinitiatieven.

De onderzoekers identificeerden drie stijlen: Play to Win (groeien en kansen grijpen), Play Not to Lose (stabiliteit en voorzichtigheid) en Balanced (de gulden middenweg). Deze stijlen geven aan hoe de werkvloer zich voorbereidt op verandering. Op basis van hun onderzoek ontwikkelden ze een vijfstappenproces om veranderingsinitiatieven succesvol te stimuleren, getest in een grote financiële instelling in de VS, die worstelde met disruptieve technologie, veranderende klantverwachtingen en toenemende regeldruk. Een transformatieproces werd gezien als de enige oplossing voor deze uitdagingen.

Bij het proefdraaien van het nieuwe proces dat de onderzoekers hadden ontwikkeld, behaalde de organisatie een rendement van meer dan tweehonderd procent op de investering in verandermanagement. Dat was voldoende aanleiding om de vijf stappen van het experimentele programma door te voeren in het hele bedrijf.

1. Beoordeel welk soort verandering nodig is

Stap één is het beoordelen van het type verandering dat nodig is om een organisatie weer op de rit te krijgen. Gaat het om verandering van de exploratie – zeg maar de voorbereiding op wat een organisatie kan en doet – of om de exploitatie – de output? Verschillende soorten veranderingen vereisen ander gedrag op de werkvloer, aldus de onderzoekers.

Het financiële bedrijf waar de onderzoekers proefdraaiden, had deze nadere verkenning van de benodigde verandering niet gemaakt. Het gevolg was dat er vijftien overlappende prioriteiten voor verandering kwamen. Die leidden tot een mengelmoes van initiatieven, waaronder ’toekomstbestendige talentstrategie’, ‘integratie van de volgende generatie technologie’ en ‘agile leiderschapstransformatie’. Al die prioriteiten moesten het doen met een budget dat uiteindelijk te zuinig was voor allerlei niet-uitgelijnde projecten.

Effectieve communicatie over verandering is ook niet one-size-fits-all

Zorg voor de juiste nuance per afdeling, zo adviseren de onderzoekers. Sommige afdelingen hebben een strategie van verkenning nodig (vooral die afdelingen die te maken hebben met digitale disruptie), terwijl andere er een van exploitatie nodig hebben. Vooral afdelingen die bestaande processen willen optimaliseren om aan de regelgeving te voldoen en kwaliteitsservice te leveren.

Start het veranderingsproces door per afdeling de vraag naar verandering vast te leggen. Breng de risico’s in kaart voor elk onderwerp van verandering. Dit helpt om blinde vlekken op te sporen en te komen tot een evenwichtige aanpak op maat.

2. Breng motiverende stijlen in kaart

Daarna is het de beurt aan de motiverende stijlen van werknemers. Bij de financiële organisatie waar de onderzoekers experimenteerden, ging bijna de helft (45%) voor de Play to Win-motivatiestijl. Een aanzienlijke minderheid koos voor Play Not to Lose (40%). Vijftien procent verkoos de gulden middenweg. De verdeling over deze stijlen varieerde aanzienlijk van afdeling tot afdeling.

Let op hoe teamleden taken en uitdagingen aanpakken, zo raden de onderzoekers aan. Richten ze zich op potentiële winsten en bewegen ze snel naar oplossingen? Of geven ze prioriteit aan het vermijden van fouten en hanteren ze een voorzichtige, methodische aanpak? Door hiernaar te kijken kan een bedrijf motivatiestijlen in kaart brengen.

3. Koppel motivaties aan initiatieven

Na deze eerste twee stappen heeft een organisatie overzicht over het soort verandering dat nodig is en van de motivatiestijlen van de werknemers in de teams. Met deze informatie kan een organisatie werknemers toewijzen aan projecten die aansluiten bij hun voorkeuren.

De financiële organisatie die experimenteerde met het vijfstappenplan koppelde werknemers met een Play to Win-voorkeur aan projecten die de ontwikkeling van nieuwe financiële producten omvatten. Play Not to Lose-werknemers gingen aan de slag met naleving van regelgeving en risicobeheer. De Balancers kregen rollen die zowel innovatie als zorgvuldigheid vereisten.

4. Pas de boodschap van verandering aan

Effectieve communicatie over verandering is ook niet one-size-fits-all. Pas het aan zodat het aansluit bij verschillende motivatiestijlen. De financiële instelling die de vijf stappen doorliep, coachte leiders om veranderingen op verschillende afdelingen anders te formuleren, afhankelijk van de dominante stijlen.

Veroorzaakt de communicatie ondanks deze zorgvuldigheid toch stress? Dan sluit het verhaal niet aan bij de motivatiestijl van werknemers. Houd deze nog eens tegen het licht en pas die aan.

5. Stimuleer een paradoxale mindset

Hoe zorgvuldig dit maatwerk ook is voorbereid, het kan toch gebeuren dat er tegenstrijdige doelen worden nagestreefd. Zo worstelde de financiële organisatie in dit verhaal met het innoveren van klantrelaties, terwijl er tegelijkertijd een strikte kostenbeheersing moest worden doorgevoerd.

De paradoxale mindset die in zulke omstandigheden nodig is, vraagt om projecten waar deze doelstellingen met elkaar in evenwicht gebracht kunnen worden. Moedig discussies binnen afdelingen aan om zo de spanningen beheersbaar te houden. Regelmatige teamreflecties op deze praktijken versterken de mindset in de hele organisatie.