Wangedrag op de werkvloer voorkomen organisaties door te investeren in cultureel kapitaal

Cultuur en ethiek staan al tien jaar bovenaan op de agenda van leiders. Het is een reactie op de woelige jaren rond 2010, toen de financiële crisis de wereld in zijn greep hield. Vooral het gebrek aan integriteit en ethiek werd toen gehekeld.

Wangedrag krijgt vrij spel als regels wel tot op de letter, maar niet naar de geest worden nageleefd

Die aandacht voor cultuur en gedrag kan niet groot genoeg zijn, meent Kevin Stiroh, vicevoorzitter en hoofd van toezicht bij de Federal Reserve Bank of New York. Toezicht op banken moet ook aandacht schenken aan de organisatiecultuur, vertelt hij in een artikel in Harvard Business Review.

De rechtvaardiging voor deze aandacht komt voort uit relatief eenvoudige economische principes. Hij ziet de organisatiecultuur en het gedrag van een bedrijf als een investering. Maar die investering staat volgens hem continu onder druk door het falen van markten. Raakt de organisatiecultuur aangetast, dan ontstaat er wangedrag.

Tekortkomingen die de organisatiecultuur aantasten

Analyses in de financiële sector suggereren dat wangedrag niet alleen het product is van enkele individuen of slechte processen, maar het resultaat van organisatorische tekortkomingen die de organisatiecultuur aantasten.

Stiroh pleit ervoor om de onderliggende factoren die wangedrag tegengaan te beschouwen als “cultureel kapitaal”. Het risico op wangedrag is volgens hem het potentieel voor illegaal of onethisch gedrag dat in strijd is met de waarden, beleidslijnen en procedures van de organisatie. Investeringen in cultureel kapitaal zijn een manier om dat risico te verminderen.

Belangrijk voor productiviteit en kwaliteit

Het cultureel kapitaal van een bedrijf is een soort bezit dat van invloed is op zowel de productiviteit als de kwaliteit van producten en diensten, betoogt Stiroh. “Cultureel kapitaal is vergelijkbaar met fysiek kapitaal, zoals apparatuur, gebouwen en eigendommen, of met menselijk kapitaal, zoals de opgebouwde kennis en vaardigheden van werknemers of de waarde van een reputatie.”

In een organisatie met veel cultureel kapitaal is het risico op wangedrag laag, vervolgt Stiroh. De organisatiestructuren, processen, formele prikkels en gewenste bedrijfsresultaten zijn in lijn met de waarden van de organisatie en worden onderschreven. Onuitgesproken gedragspatronen versterken deze afstemming en sturen bedrijfsresultaten.

Formele regels als laag cultureel kapitaal

Daarentegen vertegenwoordigen formele beleidsregels en procedures een laag cultureel kapitaal, als deze regels niet aansluiten bij wat er op de werkvloer wordt gezegd en gedaan. Senior leiders trekken zich er niets van aan. Wangedrag is dan het gevolg, zo schetst Stiroh.

Een kenmerk van dit laagwaardige kapitaal is dat regels tot op de letter worden nageleefd, maar niet naar de geest. Wangedrag krijgt daardoor vrij spel, zonder dat iemand erop aangesproken kan worden op basis van de regels. Dit tast op termijn de organisatie aan, aldus Stiroh.

Maar waarom investeren niet alle bedrijven in cultureel kapitaal? Veel bedrijven doen dat wel; er is veel meer aandacht gekomen voor fraude, ethiek en de handhaving daarvan. Maar het is niet genoeg om wangedrag volledig te voorkomen. Dat er te weinig aandacht is voor cultureel kapitaal komt door externaliteiten, principal-agentproblemen en averechtse selectie, volgens Stiroh, die deze problemen toelicht.

Er zijn aanwijzingen dat financieel wangedrag bredere schade aanricht dan alleen bij de betrokkenen

Externaliteiten vormen de impact die een transactie tussen actoren heeft op andere, niet-gerelateerde actoren. Dit betekent dat bij overtredingen niemand verantwoordelijkheid neemt. Bijvoorbeeld bij vervuiling, waarbij zowel de aanbieder als de gebruiker de andere kant opkijken. De schade is voor de samenleving.

Bij bedrijven met weinig cultureel kapitaal komt dit vaak voor. Fraude bij banken bijvoorbeeld kan het bedrijf in kwestie raken, maar heeft ook impact op klanten en anderen. Er zijn aanwijzingen dat financieel wangedrag bredere schade aanricht dan alleen bij de betrokkenen. Het vertrouwen in de financiële sector is bijvoorbeeld gehalveerd.

Problemen tussen principal en agent: perverse prikkels

Principal-agentproblemen doen zich voor wanneer de prikkels van werknemers niet aansluiten bij de bredere belangen van het management of de aandeelhouders. Ze zijn ook bekend als perverse prikkels. Ze kunnen leiden tot buitensporige risico’s, achterblijvende investeringen in risicopreventie en -beheersing en een focus op de korte termijn.

Ze vallen soms niet op doordat risico’s en maatregelen ondoorzichtig zijn. Dit mechanisme wordt vaak gezien als een oorzaak van de financiële crisis van 2008. Hoe kleiner het cultureel kapitaal, hoe groter de kans dat dit mechanisme de kop opsteekt.

Averechtse selectie: de verkeerde mens op de verkeerde plaats

Averechtse selectie ontstaat als mensen die ongeschikt zijn het meest geneigd zijn om taken naar zich toe te trekken die ze niet goed kunnen uitvoeren. Dit gebeurt wanneer de samenstelling van het personeelsbestand verandert. Organisaties met weinig cultureel kapitaal hebben de neiging om de verkeerde mensen aan te trekken, omdat er onvoldoende aandacht is voor de cultuur die noodzakelijk is voor integriteit en ethiek.

Vaak wordt geroepen dat de overheid moet toezien op het juiste gedrag van bedrijven en hun bestuurders, bijvoorbeeld via codes of regelgeving. Maar Stiroh benadrukt dat geen enkele maatregel in staat is om wangedrag uit te sluiten. Het is daarom aan toezichthouders en commissarissen om het niveau van het cultureel kapitaal te bewaken. Dit geldt als een kernaspect van goed bestuur.