Wat als leiders hun verstand nóg beter zouden gebruiken

Waar hebben we dat eerder gehoord? Liet de Ahold-top zich in 2003 niet ook door grootheidswaan tot een debacle leiden? Ging Econcern in 2009 niet ten onder aan een al te rooskleurig groeiscenario? Groepsdenken leidt vaak tot een tunnelvisie en komt onder meer voort uit de natuurlijke aanleg van onze hersenen. We zijn geprogrammeerd om een situatie zo snel mogelijk te beoordelen om vervolgens direct te kunnen handelen. Dit intuïtieve gedrag is verreweg het meest efficiënt en het minst tijdrovend. Om die reden gebruiken we als het even kan shortcuts om een beslissing te nemen. We zijn geneigd een persoon die op ons lijkt snel te vertrouwen en anderen extra kritisch te bekijken. Zo laten we de “onderbuik” situaties beslissen, die bij nader inzien onze uiteindelijke doelen regelmatig op losse schroeven zetten.  

De vraag Waarom Nederland zo weinig vrouwelijke hoogleraren heeft was in 2009 onderwerp van het promotieonderzoek van Marieke van den Brink. Zij onderzocht de benoemingspraktijken van hoogleraren op Nederlandse universiteiten. In dat jaar was 11 procent van de hoogleraren aan Nederlandse universiteiten vrouw. In Europa scoorden alleen Malta, België en Duitsland lager. Terwijl in Nederland gemiddeld 20 à 30 procent vrouwen per jaargang promoveerden, met uitzondering van de bètaopleidingen. Aan goede wil om de man-vrouwverdeling onder hoogleraren gelijker te maken, ontbrak het de universiteiten echter niet: convenanten voldoende. Waarom ging het dan toch niet beter? Over het wervingsbeleid ontdekte Van den Brink dat als commissies alleen uit mannen bestonden, slechts 7,5 procent van de geselecteerden vrouw was. Maar zaten er twee vrouwen in, dan was 24 procent van de geselecteerden vrouw. In de praktijk zat echter in 44 procent van de commissies géén vrouw en was in 64 procent sprake van gesloten werving: kandidaten werden gescout in het eigen netwerk. Scouts waren overwegend mannen in hoge posities die hun overwegend mannelijke netwerken inzetten om nieuw talent te werven. En dan bleek het gunstig, als de kandidaat leek op de leden van de commissie. Mannen hebben eerder het vertrouwen in de mannelijke kandidaat, zo bleek. Dat stond haaks op de gedachte dat meer diversiteit uiteindelijk tot beter onderwijs zou leiden.

Een recent staaltje van het frustreren van eigen belangen door onbewuste vooroordelen werd deze maand naar buiten gebracht door Amerikaanse wetenschappers. Deze verzamelden in 2015 publiek beschikbare informatie over ongeveer vier miljoen gebruikers van een website waarop programmeercodes kunnen worden uitgewisseld. Uit analyses bleek dat codes geschreven door vrouwen vaker werden gebruikt (in 78,6 procent van de gevallen) dan die van mannen (in 74,6 procent van de gevallen). Vrouwen leveren betere kwaliteit. Maar als het geslacht van de programmeur bekend was, daalde de kans op acceptatie opeens naar 62,5 procent. Blijkbaar lieten de gebruikers van de codes de beoordeling van de kwaliteit plotseling afhangen van het geslacht van de afzender.

Factoren die van invloed zijn op het onderbuik-gevoel kunnen beter zoveel mogelijk buiten beeld gehouden worden. Eind 2015 verscheen in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een rapport naar het effect van anoniem solliciteren als instrument tegen arbeidsmarktdiscriminatie. Daarbij wordt (onbewuste) discriminatie bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers voorkomen, door kenmerken zoals de naam, contactgegevens, geslacht, leeftijd, geboorteplaats, nationaliteit, burgerlijke staat enzovoort op sollicitatiebrieven en CV’s van sollicitanten onleesbaar te maken. Daaruit blijkt dat de kansen van minderheidsgroepen om voor een sollicitatiegesprek uitgenodigd te worden, toenemen wanneer zij uitsluitend op hun opleiding, werkervaring en vaardigheden worden beoordeeld. Bovendien lijkt het positieve effect uit de brievenselectie zich voort te zetten in de fase van sollicitatiegesprekken. 

Dat het beoordelen van de prestaties van medewerkers volgens een gestructureerde aanpak loont, is echter al veel langer bekend. Paul Boselie en Jaap Paauwe schreven in 2004 in het Tijdschrift voor HRM: ‘Selectieve werving en selectie, waarbij kritisch wordt bestudeerd in welke mate een potentiële kandidaat geschikt is voor een functie, leidt tot een lager personeelsverloop (Leijten, 1992), een hogere productiviteit (Huselid, 1995) en financiële prestaties zoals winst en marktaandeel (Verburg, 1998).’

 

Leiders die de invloed van hun onderbuik-gevoel op hun beslissingen beter in de hand willen houden, moeten leren hun verstand bewuster in te zetten. Peter van Lonkhuyzen citeert Kees Kraaijeveld van De Argumentenfabriek. Beleidsmakers kunnen zich volgens hem tegen tunnelvisie wapenen door sjablonen te gebruiken in hun besluitvorming. De inhoud van de voorstellen en hun achterliggende redenen kunnen in detail worden genoteerd, zowel met de argumenten vóór als de argumenten tegen. Een ander advies is dat managementteams tegenspraak institutionaliseren. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die in een groep een afwijkende mening hebben, veel stress ervaren. Als ze vanwege die stress hun mond houden, krijg je groepsdenken. Tegenspraak vergroot de kans dat shortcuts worden gecorrigeerd, aldus Kraaijeveld.

De hamvraag is en blijft of leiders baat hebben bij deze gestructureerde aanpak en bereid zijn zo hun verstand nog beter in te zetten bij het bepalen van hun keuzes. Zo nee, dan kiezen zij ervoor om de leiding over te laten aan hun onderbuik. Wat mij nu bezighoudt is het dilemma: Doen leiders dat bewust, bijvoorbeeld omdat zij daar goede ervaringen mee hebben? Of: doen zij dit onbewust omdat zij niet open staan voor de slechte voorbeelden, die we kennen uit het verleden. Ik hoop het eerste, maar ik vrees het laatste.

 

—

 

Toine Al