Wat er volgens Harvard nodig is om een talentvolle manager een succesvolle leider te maken

Onderzoekers keken welke vraagstukken het belangrijkst waren voor aankomende leiders die op cursus gestuurd werden om de stap naar boven te maken. Goed inzicht in knelpunten en vaardigheden helpen om high potentials hierbij de juiste ondersteuning te bieden.

Leiderschapsontwikkeling en vaardigheden

Onderzoekers aan de Harvard Business School analyseerden daarvoor drieduizend aanvragen voor het volgen van het High Potentials Leadership Program, het vlaggenschip van de leiderschapsontwikkeling aan deze businessschool. Aan kandidaten voor het leiderschapsprogramma was gevraagd wat hun belangrijkste uitdagingen waren, hun doelstellingen voor deelname aan het programma en hun leiderschapsstijl. Aan de bazen van de cursisten was gevraagd over welke vaardigheden de deelnemers zouden moeten beschikken om de stap naar boven te maken.

De aanvragen die de onderzoekers analyseerden besloegen een periode van bijna twintig jaar (2003-2021). Vijf uitdagingen voor leiders in wording kwamen stelselmatig naar voren in deze periode. Met stip bovenaan stond de worsteling met het leiden van teams. Bijna een op de drie aankomende leiders heeft het hier moeilijk mee. Andere uitdagingen bij aankomende leiders liggen bij het leiden van verandering, de leiderschapsstijl, leiden op schaal en het stimuleren van bedrijfsresultaten.

Knelpunten en tekortkomingen

De laatste jaren is daar het leiden op afstand van wereldwijde teams bijgekomen als knelpunt. Het is moeilijk om in een virtuele omgeving genoeg tijd te hebben om werknemers te ontwikkelen en tegelijkertijd de doelstellingen van de organisatie te bereiken.

Werkgevers van de high potentials identificeerden eveneens het probleem met het leiden van teams en grootschalig leidinggeven. Daarnaast zagen zij bij hun pupillen tekortkomingen op het gebied van strategisch management, emotionele intelligentie, communicatie en relatiebeheer.

Prioriteiten voor nieuwe leiders

De Harvard-onderzoekers traceerden aan de hand van hun analyses drie prioriteiten waar werkgevers voorrang aan moeten geven bij het klaarstomen van nieuwe leiders.

1. Traceer competenties die nodig zijn voor verandering van leiderschapsstijl

De meeste managers hebben ervaring met het leidinggeven aan kleine teams. Maar het leiden van grotere teams vraagt om andere vaardigheden. Ze kunnen niet meer regelmatig communiceren met elk van hun teamleden. Daarom moeten ze leren om voorwaarden te creëren die het team in staat stelt effectief te opereren zonder hun dagelijkse aanwezigheid.
Organisaties kunnen hun high potentials hierin ondersteunen door de ontwikkeling van de leiderschapscompetenties te volgen. Zo is het vermogen om teams te leiden, te inspireren, te motiveren en een visie te verwoorden afhankelijk van het vermogen om succesvol te communiceren.

2. Help high potentials om hun emotionele intelligentie te vergroten

Hoe hoger een manager komt, hoe meer hij moet durven vertrouwen op anderen. Dit staat vaak op gespannen voet met het streven naar resultaten. Vertrouwen vereist emotionele intelligentie, die wordt gevormd door zelfbewustzijn en empathie. Dit is nodig voor een open, ondersteunend en productieve sfeer in de organisatie. Die is ook van essentieel belang voor interculturele teams. Hoe hoger managers klimmen, hoe sterker de empathie afneemt. Terwijl managers empathie harder nodig hebben als ze hogerop komen.

3. Moedig een lerende mentaliteit aan

Managers die overstappen van een technische of specifiek functionele functie naar de rol van algemeen manager, moeten begrijpen hoe verschillende functies op elkaar inwerken. Zij moeten de wisselwerking zien tussen de strategische vereisten en de omgeving. De ontwikkeling van contextuele intelligentie helpt daarbij. Hiervoor moeten managers buiten hun comfortzone kunnen treden. Daar is een mentaliteit voor nodig van kunnen en willen leren.

Het ontwikkelen van een leermentaliteit vereist openheid voor nieuwe ervaringen, nieuwsgierigheid en onderzoek. Ook moet een leider aannames, en perspectieven in twijfel durven trekken. Organisaties kunnen de ontwikkeling van deze capaciteiten ondersteunen door een cultuur te bevorderen van psychologische veiligheid en het nemen van risico’s.