Door Kees Blokland

Er zijn nogal wat organisaties geweest waarbij gewerkt is zonder aparte personeelsfunctie, vaak onder het motto: “HR is een verantwoordelijkheid van de lijn zelf”. Ik heb meegemaakt dat een ondernemer/CEO met dit motto de boer op ging, en graag op diverse podia uitlegde dat managers hun eigen verantwoordelijkheid niet uit de weg moeten gaan, en dat het verbijzonderen van lastige personeelsaangelegenheden in een separate functie, alleen excuusgedrag en afschuiven van verantwoordelijkheden stimuleert. 

CHRO is geen rol waarin je je met enige mate van comfort kunt nestelen

Overigens kende ik de personeelsmanager van dat bedrijf, want die was gewoon toch nodig, maar hij hield zich wijselijk(?) op de achtergrond. Toch is de vraag wel degelijk relevant: wat is de kern van de rol van de CHRO, waarom heeft een organisatie iemand in de top nodig met HR als hoofdaandachtsgebied?

Roulerende managers

Het werk wat er gebeurt door personeelsmensen is niet zodanig specialistisch dat er een hoge drempel is voor managers en andere functionarissen om dat, na wellicht een korte inwerkperiode, ter hand te nemen. Je ziet ook dat het goed mogelijk is voor managers die rouleren over verschillende functiegebieden om taken in het personele veld op te pakken. 

Beoordelingsgesprekken, assessment van talent, onderhandelen over beloning: het is voor leidinggevenden zelfs belangrijk te noemen dat ze dit zelf kunnen, en het is niet goed voor de organisatie als de leidinggevenden duiken voor de lastige dingen met mensen, en dat in de verzamelbak van HR gooien. 

De aandacht voor de mens moet niet weggeorganiseerd worden buiten de directe aandacht van de top

Er is dus een lage deskundigheidsdrempel tot toetreding in het vakgebied, en er is een goede reden om het werkveld steeds te integreren met de activiteiten van de leiding zodat de aandacht voor de mens niet weggeorganiseerd wordt buiten de directe aandacht van de top; en waarom moeten de verantwoordelijkheden voor mens en organisatie dan toch in een stevige, hoog in de hiërarchie verankerde, functie belegd worden? 

Niet omstreden

Nogal wat organisaties willen uitdragen dat bij hen “de mens centraal staat” en het belang van een goede inrichting van de organisatie en intense aandacht voor mensenwerk en interactie in samenwerkingsverband is op zich niet omstreden. Het punt is of er waarde wordt toegevoegd door die verantwoordelijkheden en activiteiten in een functie, in de rol van een CHRO, te verbijzonderen? Naar mijn stellige, in de loop der jaren gegroeide, overtuiging is het antwoord bevestigend.

Dat er een aparte rol voor de CHRO is, wil niet zeggen dat management en leidinggevenden niet zelf een primaire verantwoordelijkheid hebben en houden voor “hun” mensen en deel van de organisatie, wel dat er iemand is, met stevig gezag, die hen aanspreekt op hun mens- en organisatie-gerelateerde verantwoordelijkheden, alsmede ondersteunt met adviezen en uitgewerkte processen. 

Houvast

Om deze reden is interactie- en beïnvloedingsvaardigheid essentieel voor een CHRO. Over de gewenste bejegening van levende mensen in organisatieverband is het in de praktijk lastig om beleid te ontwikkelen, dat vanuit uitgeschreven principes en regels houvast biedt aan leidinggevenden en medewerkers. 

Van de CHRO en haar/zijn team wordt voorbeeldgedrag vereist, vooropgaan in de strijd tegen middelmatigheid en alleen maar rust in de tent

Ik heb nogal eens systemen van beoordelingsgesprekken, later functioneringsgesprekken en nog later jaargesprekken genoemd, ontworpen, en voorzien van instructiesets. Maar daarmee heb je weinig productieve invloed op die belangrijke gesprekken tussen echte mensen zelf, op de moed waarmee de leidinggevende rechttoe rechtaan kritische punten durft aan te snijden, op de openheid waarmee de gesprekspartners over reële problemen met elkaar spreken, op de guts om verschil te maken tussen individuen in plaats van een grijze universele benadering. 

Openheid

Dan wordt van de CHRO en haar/zijn team veeleer voorbeeldgedrag vereist, vooropgaan in de strijd (tegen middelmatigheid en alleen maar rust in de tent), en slimme interactieve manieren om deze gewenste openheid juist ook breder te doen toepassen. 

Toen we bij TNO werkten aan een nieuw verbeterd jaargesprekkensysteem zijn we bijna in de verleiding gevallen voor het ontwikkelen van een supersofisticated 9-dimensionaal competentiemodel als basis voor de ontwikkelingsgesprekken. Tenslotte beschikten wij als TNO over academische topspecialisten, ook op sociaalpsychologisch terrein. 

Gelukkig hebben we halverwege de conceptuele ingewikkeldheden even geparkeerd, en iets heel simpels uitgewerkt, met veel praktische nadruk op de kwaliteit van de gesprekken, echte interactie.

Strengheid 

Een tweede reden om als organisatie de rol van CHRO helder vorm te geven is dat daarmee de discipline om een zekere, gewenste, strengheid in het toepassen van organisatie- en mens-principes te waarborgen, te verankeren. Zowel bij Hoogovens als bij NS had ik CEO’s die zelf zeer competent en sensitief waren op het brede gebied van sociaal beleid. 

Maar die bekrachtigden de rol van de CHRO in hoge mate, en eisten van mij ten opzichte van henzelf en het topteam kritisch en scherp te zijn. In 1 op 1 situaties gaven ze mij soms stevige feedback op persoonlijk niveau, en tegelijkertijd stimuleerden ze dat ik vanuit de CHRO-rol in de organisatie, ook ten opzichte van henzelf, norm-overdragend actief was. Door dergelijke activiteiten in een separate rol te beleggen versterkt een organisatie zijn zelfregulerend en zelfreinigend vermogen. 

Ten derde zijn er nogal verschillende beleidsterreinen die samenkomen bij de CHRO-functie, die uiteindelijk ondanks hun zich ontwikkelende specialisme een duidelijke samenhang, afstemming en coördinatie behoeven. Dat zou in theorie ook in MT- of directieverband kunnen, als de verantwoordelijkheden verdeeld zijn, maar in mijn waarneming is de gewenste integratie dan in veel mindere mate gewaarborgd. 

Onderhandelen

Ja, er is bijvoorbeeld een groot verschil tussen het ontwerpen van een organisatiemodel, het inrichten en invullen van management-development/loopbaanplanning, het onderhandelen van een cao en het (doen) uitvoeren van een adequate personeelsadministratie. 

Toch moet je als organisatie niet willen dat er in het begeleiden van de high potentials een vorm van luxe insluipt die van geen kanten past bij de mogelijk (nog) wat rudimentaire vorm van bejegening van mensen op de werkvloer, of dat een projectorganisatie(model) wordt ontworpen en ingevoerd waarvoor de bemensing niet doordacht is. 

De CHRO hoeft natuurlijk niet in elk subspecialisme een topper te zijn, toch moet zij/hij voldoende in huis hebben om deze processen geloofwaardig aan te sturen en te integreren, waarbij natuurlijk het top-HR-team ook een essentiële rol speelt.

De bemoeienis van de CHRO strekt zich uit tot in de haarvaten van de cultuur en bejegeningsvormen

Een stevige rol met integrerende bevoegdheden van de CHRO is derhalve mijns inziens nodig om het menselijke gezicht en de organisatorische scherpte in organisaties van enige omvang af te dwingen. Maar het is geen rol waarin je je met enige mate van comfort kunt nestelen. 

Immers de bemoeienis van de CHRO strekt zich uit tot in de intieme gesprekken tussen leidinggevende en -ontvangende, en tot in de haarvaten van de cultuur en bejegeningsvormen van hoog tot laag: dat is wat mensen samenbrengt in een organisatiecontext, en dat bepaalt of de organisatie in staat is en blijft zijn plek in het ondermaanse te veroveren en te continueren. 

Het is deze directe invloed op de uitvoeringscapaciteit van een organisatie, die een scherpe en tegelijk empathische aansturing van de “mensprocessen” zo essentieel maakt.

Stevig en fair

“Noblesse oblige” zou ik zeggen, en dus moeten CHRO’s vol aan de bak om hun belangrijke rol ook waar te maken: overtuigend in de interactie naar topbestuurders, stevig en fair in de onderhandeling met vakbonden, open en empathisch naar medewerkers en mensen met functioneringsproblemen, analytisch en ter zake bij het inrichten van organisaties en het wijzigen van pensioensystemen. 

Verantwoordelijkheid krijg je zelden, die moet je nemen!

En aan diegenen die vragen om verheldering van de rol en het verminderen van ambiguïteit (sta je aan de kant van de mensen of aan de kant van de directie) wil ik tenslotte meegeven: verantwoordelijkheid krijg je zelden, die moet je nemen! 
 

Kees Blokland is oud-directeur HR bij Vendex, Hoogovens, Hoechst en NS. Hij is betrokken bij de Code Verantwoordelijk Marktgedrag, Goede Doelen Nederland, Conferentieoord-Hotel Mennorode en hij is coach, mediator en dichter. 
 

Interview met Kees Blokland