Wat is een alternatief voor het functioneringsgesprek?

Het vaste beoordelingsmoment is passé, organisaties kiezen anno 2019 steeds vaker voor continue feedback. Niet alleen door de leidinggevende, ook door collega’s onderling.

Zijn dat goede ontwikkelingen? Wat zegt de wetenschap daarover? We vragen het aan Paul Boselie, hoogleraar bestuurs- en organisatiewetenschap met als specialisatie human resource management. Daarnaast is hij hoofd van het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht.

Het jaarlijkse functioneringsgesprek lijkt zijn langste tijd gehad te hebben. Volgens de HR Benchmark van Berenschot handhaaft nog maar een op de drie ondervraagde organisaties ze in de oude vorm. Wat vindt u daarvan?

Paul Boselie: “Heel verstandig. Ik roep al jaren: schaf die functioneringsgesprekken toch gewoon af. Ze leveren een boel administratieve rompslomp op, terwijl er geen enkel empirisch bewijs is dat ze een bijdrage leveren aan de organisatie of aan het individuele welzijn van de medewerkers. De insteek is veel te procedureel. Iedereen ergert zich eraan en niemand wordt erdoor gemotiveerd.”

Functioneringsgesprekken zijn inefficiënt en demotiverend?

“Of ze regelrecht demotiverend zijn, is bij mijn weten niet onderzocht. Maar inefficiënt zijn ze zeker. Daar moet ik wel meteen bij zeggen dat dat wat er naar mijn mening voor in de plaats zou moeten komen, veel intensiever is.”

Namelijk?

“Doorlopende aandacht van de leidinggevenden voor hun medewerkers. Leidinggevenden zouden in hun takenpakket veel meer tijd moeten krijgen om met hun mensen in gesprek te gaan. Dus niet één keer per jaar een standaardlijstje afvinken, maar heel geregeld de tijd nemen voor een gesprek.”

Continue feedback dus.

“Nee, dat is niet wat ik bedoel. Feedback geven is evaluerend en dwingend. Ik zie niet hoe dat mensen motiveert. Wat ik bedoel, is dat de leidinggevende zo eens in de twee weken echt tijd uittrekt om te vragen: hoe gaat het met je? Wat heb je nodig? Wat kan ik voor je doen?”

Dat klinkt heel dienstbaar.

“Ja, maar precies daar draait het in mijn optiek dan ook om bij leidinggeven: ondersteunen, inspireren en motiveren. Niet dat instrumentele evalueren en beheersen. Dat laatste is er in de crisisjaren nogal ingeslopen.

HR is erg op meetbare uitkomsten gericht geraakt, erg controlerend geworden. Ook nu het jaarlijkse functioneringsgesprek her en der op de helling gaat. Dan zoeken ze gewoon een nieuwe tool die alles uit de persoonlijke sfeer trekt. Het ene instrument wordt door het andere vervangen, terwijl je tachtig procent ervan net zo goed kunt afschaffen.

HR moet gewoon minder in systemen gaan denken. Ik zou willen dat ze eerst een stap terug zetten en zich afvroegen: waar gaat het ons nou eigenlijk om?”

Waar zou het HR volgens u om moeten gaan?

“Als organisatie wil je toch vooral dat je mensen zich ontwikkelen. Zeker in deze tijden van vergrijzing, ontgroening, de war for talent en noem maar op. En daar heb je in de eerste plaats persoonlijke aandacht en een goede werksfeer voor nodig.”

Wat denkt u dan van de trend om functioneringsgesprekken te vervangen door een systeem waarin medewerkers elkaar onderling beoordelen?

“Van die apps waarmee ze elkaar na afloop van een vergadering of presentatie feedback geven? Mij persoonlijk lijkt het vreselijk. En ik kan me goed voorstellen – maar dat is voor zover ik weet nog niet onderzocht – dat het de werkdruk vergroot.

Al die onderlinge feedback móét haast wel leiden tot meer peer pressure. Terwijl de druk al zo groot is. Dat hoor ik ook van mijn studenten. Als ze een 7 hebben voor een tentamen, maar ze zien in het computersysteem dat medestudenten een 8 hebben, dan voelt die 7 niet goed meer.

Medewerkers die zichzelf voortdurend met anderen vergelijken, dat kan niet gezond zijn. Het zou mij niet verbazen als er een verband was tussen het invoeren van dit soort systemen en de huidige toename van het aantal burn-outgevallen.”

Kortom: weg met al die performancemanagementsystemen, meer ruimte voor de leidinggevende?

“Inderdaad. HR focust nu te veel op enerzijds strategie en beleid en anderzijds de individuele medewerker. Terwijl juist de laag daartussen, die van de leidinggevenden, volgens onderzoek het verschil kan maken. Ze moeten in hun takenpakket dus echt meer tijd krijgen om in gesprek te gaan met hun medewerkers.”

Lees ook: Performancemanagement als succesfactor

Die tijd krijgen leidinggevenden nu niet?

“Nee, ze worden vooral afgerekend op hun inhoudelijke werk, niet op de manier waarop ze hun team aansturen. Daardoor wordt dat vaak ervaren als corveetaak, iets wat ze naast het ‘echte’ werk ook nog moeten doen.

Het wordt tijd dat we gaan inzien dat leidinggeven een vak op zich is en dat dat tijd kost. De belangrijkste taak van HR is om leidinggevenden in die taak te ondersteunen.

Ten eerste door ervoor te zorgen dat ze er genoeg tijd voor krijgen en ten tweede door ze te helpen hun managementskills te ontwikkelen. Zo krijg je een betere arbeidsrelatie en daar gaat de hele organisatie beter door presteren.

Kort samengevat zou HR binnen organisaties een ander geluid moeten laten horen, meer dat van de zogeheten deviant innovator. HR is nu voornamelijk conformistisch, ze probeert het bestaande systeem verder te perfectioneren. Maar het systeem moet anders. Je moet niet alleen denken aan geld. Het gaat ook om welzijn, om de maatschappij.”

U bent zelf behalve wetenschapper ook leidinggevende. Houdt u nog functioneringsgesprekken?

“Tsja… Mijn werkgever verlangt het van me, en ik mag dan de laatste jaren vrij radicaal geworden zijn in mijn opvattingen over die gesprekken, zó rebels ben ik nou ook weer niet. Dus ja, zolang de universiteit het nog van me vraagt, voer ik die gesprekken. Maar wel op mijn manier.

Ik begin met de vraag: waar ben je trots op? Dan krijg je geheid een leuk gesprek, en uiteindelijk komen mijn medewerkers vanzelf met de vraag: wat vind jij?”