Hoe Google, Unilever, McKinsey hun leiders ontwikkelen: wat maakt deze organisaties er goed in?

Bedrijven als McKinsey, Google, Microsoft, Unilever en Procter and Gamble excelleren in leiderschapsontwikkeling, evenals Amazon, Apple en GE. In het artikel What Makes a Company Great at Producing Leaders? op de site van de Harvard Business Review gaan enkele wetenschappers van de Harvard Business School nader in op de karakteristieken van dit soort bedrijven.

Ze komen tot de conclusie dat dit type bedrijven vier kenmerken heeft:

1. Bedrijven die goed zijn in leiderschapsontwikkeling nemen een strategische benadering van het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Ze hebben een duidelijke visie op het soort leiders dat ze willen kweken, en ze stemmen hun wervings-, beoordelings- en promotieprocessen af op die visie. Ze bieden ook verschillende loopbaantrajecten aan voor hun medewerkers, zodat ze kunnen groeien en leren in verschillende rollen en functies.

2. Ze investeren zwaar in training en ontwikkeling. Ze bieden hun medewerkers niet alleen formele opleidingsprogramma’s aan, maar ook informele leermogelijkheden, zoals mentorschap, coaching, feedback, rotatie en mobiliteit. Ze creëren een leercultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om nieuwe vaardigheden te verwerven, uitdagingen aan te gaan en van hun fouten te leren.

3. Bedrijven die goed zijn in leiderschapsontwikkeling hebben een sterke cultuur en hebben hun interne operaties op orde. Ze hebben een duidelijke missie, waarden en doelstellingen die hun medewerkers inspireren en motiveren. Ze hebben ook een hoge mate van samenwerking, communicatie en vertrouwen tussen de verschillende niveaus en afdelingen van de organisatie. Ze hebben efficiënte en effectieve systemen en processen om hun activiteiten te ondersteunen en te stroomlijnen.

4. Ze worden gerespecteerd in de bredere omgeving. Ze hebben een goede reputatie en een sterk merk in hun industrie en daarbuiten. Ze worden gezien als innovatief, sociaal verantwoordelijk en klantgericht. Ze trekken niet alleen talent aan, maar ook klanten, partners en investeerders.

Nieuw en oud

De auteurs voegen toe dat dit soort bedrijven over het geheel genomen een buitengewoon vermogen hebben om zowel te reageren op hun omgeving als deze vorm te geven. Ze “spelen op de aanval en omarmen verandering” en zijn organisaties “die de trends niet volgen maar creëren”. En toch zijn het geen organisaties met disruptie als enige credo. Ze slagen erin om vooruit te gaan, terwijl ze ook trouw zijn aan hun visie.

Nieuw en oud gaan bij dit soort bedrijven samen doordat ze de nadruk leggen op langetermijndenken en kernwaarden en met beide benen op de grond blijven staan. Ondertussen zijn ze voortdurend in dialoog met klanten, de bredere omgeving en hun eigen werknemers en maken ze dankbaar gebruik van input van de buitenwereld. Dit engagement met de bredere wereld reikt verder dan de eigen sector. Ze hebben een brede kijk op “waardecreatie en sociale impact, waarbij ze geloofwaardigheid en betrokkenheid genereren die verder gaan dan producten/diensten”.