‘We willen het leven van mensen verbeteren’

Fotografie: Anko Stoffels

Ruim twintigduizend werknemers, beursgenoteerd, naar omzet (in 2018 meer dan 7,2 miljard euro) ‘s lands grootste bouwbedrijf én een belangrijke speler in het Verenigd Koninkrijk, België, Ierland en Duitsland. BAM, tot 1992 stonden die drie letters voor Bataafsche Aanneming Maatschappij, bestaat 150 jaar en heeft net als andere bouwers te maken met kleine marges en grote innovatieve uitdagingen. En een historie van anderhalve eeuw is enerzijds prachtig, maar maakt anderzijds veranderen moeilijk.

Veertien jaar voor defensie

CHRO Sven Van de Wynkele (50) is niet de typische human resources-professional. Opgeleid aan de Koninklijke Militaire Academie in Brussel werkte hij veertien jaar voor defensie. In België, en ook in Den Helder. Hij voer op fregatten, was gespecialiseerd in anti-submarine warfare. Maar toen de bezuinigingen op defensie een steeds hogere tol eisten, ook in België, verruilde de luitenant-ter-zee de marine voor het bedrijfsleven.
 
“Het werd HR bij General Electric, aanvankelijk in Gent,” vertelt Van de Wynkele. “Heel snel werd mijn verantwoordelijkheid uitgebreid tot GE Power Controls België, Benelux en ten slotte West-Europa. Ik stond voor een grote herstructurering, waarbij we helaas afscheid moesten nemen van 25 procent van de medewerkers, een uitdagende eerste klus!”

Want de nieuweling in HR leerde over arbeidswetgeving, onderhandelingstechnieken en hoe om te gaan met de vakbonden. “Eerlijk en transparant, met respect voor de mensen én voor de toekomst van het bedrijf, om op die manier de toekomstige werkgelegenheid te maximaliseren voor de blijvers. Zo hebben we die herstructurering tot een goed einde gebracht,” aldus de CHRO. “Daarna volgde een turnaround bij GE TIP Trailer & Rail Services in Amsterdam en plaatsing bij GE Healthcare in Dubai.”

Cruciale divestment Philips 

Van de Wynkele ging in 2007 naar Philips, in achtereenvolgens Singapore, Eindhoven en Amsterdam. Daar begeleidde hij de voor het concern zo cruciale divestment van Philips TV. “Door de tak in 2011 eerst te verzelfstandigen en vervolgens een meerderheid te verkopen als joint venture. We gingen van bijna 400 miljoen euro verlies naar operationeel break-even in een aantal jaren tijd.

In 2014 volgde de 100 procent-overname door het Chinese-Taiwanese TPV Technology en een herstructurering, om de kansen op overleven voor de voormalige Philips tv-tak te maximaliseren. We hebben toen als executive committee gezamenlijk besloten om ook op te stappen. Dat leek ons na de divestment en integratie in TPV het meest gepast.”

Drieënhalf jaar in Beiroet

Zijn toch al uitgebreide internationale expertise breidde de voormalige marineofficier uit door de functie van Group HR vice-president & Transformation Program co-leader bij het internationale architecten- en ingenieursbureau Khatib & Alami in Libanon te aanvaarden. Na drieënhalf jaar in Beiroet te hebben gewerkt, werd hij in mei 2018 gebeld vanuit het BAM-hoofdkantoor in Bunnik door zijn voorganger Rob Zuidema.

“Na enkele gesprekken met Rob van Wingerden (CEO) en Frans den Houter (CFO) was ik verkocht. De persoonlijke chemie zat goed, de strategie was overtuigend en de uitdaging enorm. BAM is een tof bedrijf met gepassioneerde medewerkers, een trotse legacy, een enorm potentieel en een inspirerende missie: wij creëren duurzame omgevingen, die het leven van mensen verbeteren.

Dit trachten we te bereiken door onze medewerkers in staat te stellen gebruik te maken van state-of-the-art-kennis, middelen en digitale technologieën die de juiste oplossingen bieden gedurende de volledige bouwcyclus om maximale waarde te creëren voor onze stakeholders.”

Verantwoordelijkheid 

Naast de twintigduizend vaste medewerkers werken in de joint ventures en bij onderaannemers nog eens een veelvoud aan mensen direct of indirect voor BAM. Voor al deze mensen draagt BAM een verantwoordelijkheid als het gaat om veiligheid, opleiding en de juiste attesten en certificaten.
 
“De war for talent woedt opnieuw,” zegt Van de Wynkele. “Het wordt steeds moeilijker om bepaalde profielen aan te trekken zoals digital, ingenieurs en vaklieden. Of, zoals we in Vlaanderen zeggen: stielmannen en -vrouwen (knelpuntberoepen). We hebben strategische doelgroepen geïdentificeerd, die cruciaal zijn om de huidige en toekomstige doelstellingen van BAM te verwezenlijken.

“De arbeidsmarkt voor deze groepen is zeer competitief. Onze recruitment-strategie is: We know them before we need them. Via gerichte recruitment-marketing, sourcing en online-contact met deze groepen analyseren we hun online-gedrag zodat we weten hoe en waar ze aan te trekken op het juiste moment. We voeren bijvoorbeeld een campagne specifiek gericht op digital construction en IT-profielen. Wij investeren intensief aan de voorkant.”

Diversiteit en inclusie 

“Mede dankzij het feit dat we BAM zijn, met een leidende positie in onze thuismarkten, lukt het ons om de juiste mensen te werven,” vervolgt hij. “Even belangrijk als mensen aantrekken, is werknemers behouden. Dat gaat redelijk goed. Daarvoor zetten we ook enorm in op diversiteit en inclusie. Daarnaast besteden we veel aandacht aan werknemerstevredenheid. We meten maandelijks bij eenderde van de werknemers de betrokkenheid; onze net-engagement-score.”

Tot 2006 groeide BAM flink door fusies en overnames. Nadien volgde een periode van consolidatie en organische groei. Terwijl het concern tot 2016 was georganiseerd als een holding met veel autonome werkmaatschappijen, werd in datzelfde jaar ingezet op meer samen doen. “Met behoud van de sterktes van onze cultuur,” aldus de CHRO.

“Denk aan ondernemerschap, innovatie, project-focus en vakmanschap. Die willen we natuurlijk behouden, maar wel binnen duidelijke kaders. En tegelijk de voordelen uit onze schaal en kennis halen door meer samen te doen. Samen zijn we sterker dan de som van de delen. BAM’s unieke cultuur is onderbouwd door onze waarden die ons gedrag sturen: predictable performance, proactive ownership, open collaboration en scalable learning.”

’s Werelds grootste zeesluis

Maar BAM kwam recent ook in het nieuws met grote tegenvallers en vermeende bouwfouten. Zoals het gedeeltelijk instorten van een in aanbouw zijnde parkeergarage op Eindhoven Airport, beschadiging van een relatief klein deel van het koraal binnen het werkgebied van de aanleg van een grote cruiseboot-pier op Curaçao en – meest kostbaar – afschrijvingen van ruim 100 miljoen euro voor de aanleg van ’s werelds grootste zeesluis in IJmuiden. 

“Bij aanbestedingen gaat het erom dat risico’s en beloning in evenwicht zijn,” zegt Van de Wynkele. “We hebben het tenderproces aangescherpt. Bij te hoge financiële risico’s passen we voortaan. Ons centrale Tender Team controleert alle belangrijke aanbestedingen, we zijn duidelijker in wat we doen en vooral niet doen.

Als BAM willen we naar een volledig duurzame omgeving 

“En om risico’s transparant te maken en goed in te schatten, zijn cultuur en leiderschap belangrijk. Waar het om gaat: er zullen altijd dingen fout gaan, maar het gaat erom die fouten maximaal te reduceren en tegelijk het merendeel van de projecten meer winstgevend te maken. Dit doen we door lessen te trekken uit het verleden en te zorgen dat lessons learned en best practices in het gehele bedrijf gekend zijn en worden toegepast.

“In de bouw zijn de marges laag, de contracten strak, de opdrachtgevers vaak veeleisend. De overheid – voor ons een belangrijke opdrachtgever – is natuurlijk op de lange termijn ook gebaat bij een win-winsituatie en een gezonde bouwsector.”

Bovendien, aldus de CHRO: “We moeten ons ook realiseren dat ondanks de financiële tegenslag bij de aanleg van de nieuwe zeesluis in IJmuiden, het een uniek, innovatief hoogstandje is en blijft, een project dat nog nergens ter wereld op deze schaal is gerealiseerd en positief bijdraagt aan de samenleving.”

Johan Cruijff ArenA 

Hoe BAM erin slaagt het personeelsbestand aan te vullen en in stand te houden? “Met 150 jaar geschiedenis hebben wij een sterke legacy opgebouwd,” is de overtuiging van Sven van de Wynkele. “Ik zei al eerder, onze workforce is enorm gepassioneerd, toegewijd en wil indrukwekkende gebouwen en infrastructuren ontwikkelen die het leven van de mensen verbeteren. Daarbij heeft BAM een fraai trackrecord, wij gaan aan kop.

“Het volstaat te kijken naar enkele van onze projecten die we hebben gerealiseerd of tot stand brengen: de Johan Cruijff ArenA in Amsterdam, het NAVO-hoofdkwartier, de hoofdzetel van de Europese Raad en de Raad van de Europese Unie, het Museum of the Future in Dubai en het project Zalmhaven in Rotterdam (hoogste woontoren van de Benelux). Tot en met een aanlegsteiger op Antarctica.”

Begin dit jaar heeft Schiphol langlopende contracten met BAM, Heijmans en VolkerWessels afgesloten. BAM haalde daarbij voor drie percelen een meerjarig prestatiecontract binnen. 

Innovatie door digitale technologieën

Innovatie is waar de bouwers uit Bunnik vol voor gaan. “Om onze missie te verwezenlijken, moeten we onze strategie waarmaken: building the present, creating the future. Een belangrijk aspect daarvan is innovatie door digitale technologieën en digital construction, zodat we kunnen anticiperen op eventuele problemen vóór de uitvoeringsfase plaatsheeft en dus onze prestaties beter voorspelbaar worden.

“Anders gezegd: we make it digitally, before we make it physically. Daarnaast maken we ook meer en meer gebruik van IoT, big data, modularity, pre-fab, kunstmatige intelligentie, robotics, en tot slot 3D-printing. Innovatie moet wel businessgericht zijn. En innovatie trekt talent.”

Managementstijl: loose, tight, loose

Hoe geeft de CHRO leiding? “Participatief en inclusief leiderschap. Ik probeer diverse high-performing-teams te bouwen. Mijn managementstijl is: loose, tight, loose. Mensen krijgen van mij veel vrijheid zich te ontwikkelen, naar eigen inzicht te handelen en initiatief te nemen. Ze zijn empowered, maar ze krijgen wel ambitieuze doelstellingen.

Als het gaat om geleverde resultaten, ben ik veeleisend. En afspraak is afspraak. Wordt die niet nagekomen? Dan zit ik er bovenop. Het moet een beetje gezond competitief zijn. Nooit een uitdaging uit de weg gaan. Under-promise, over-deliver. Be predictable!”

Om onze missie te verwezenlijken, moeten we onze strategie waarmaken: building the present, creating the future 

Wat zijn de HR-prioriteiten? “Als onderdeel van de One BAM-transformatie implementeren we One HR. Zo’n 130 HR-professionals en nog een aantal personen uit de business en andere functies werken aan zestien initiatieven. Van cultuur en leiderschap, implementatie van SAP SuccessFactors (HRIS) op een agile manier, inrichten van shared services en Centres of Expertise (CoE) op landenniveau tot en met talent-management en performance-management om van een jaarlijkse evaluatie naar continue feedback en ontwikkelingscycli te gaan.”

Zoeken naar unieke oplossingen 

“Bovendien,” zo vervolgt Van de Wynkele, “is BAM een relatief complexe organisatie. Het is duidelijk dat we nog stappen kunnen maken als gaat om het optimaal benutten van onze schaal en alle kennis in de Groep, evenals het stroomlijnen van processen. Als projectenorganisatie zit het in onze genen te zoeken naar unieke oplossingen. De uitdaging is de balans te vinden tussen wat uniform of gestandaardiseerd kan en wat gedifferentieerd moet, omdat onze markten of opdrachtgevers daar om vragen.”

Met de CEO staat hij in nauw contact. “Toen ik hier vorig jaar augustus kwam, werd de versnelde strategie-uitvoering afgekondigd. In het nieuwe executive committee heeft HR een belangrijke plaats. Want bij de digitale transformatie gaat het voor 90 procent om de mens. Finance, IT en HR zijn samen veel efficiënter én effectiever.”

Circulair bouwen 

Toen Van de Wynkele CHRO werd, was het grote ‘veranderproces’ al twee jaar aan de gang. Maar de resultaten bleven achter. Dat stelde de voormalig marineofficier voor grote uitdagingen. “Als BAM willen we naar een volledig duurzame omgeving,” zegt hij. “We willen circulair bouwen, het leven van mensen verbeteren.”

Waarvan Van de Wynkele ook stellig overtuigd is: werknemers moeten niet te lang op dezelfde stoel zitten. “En op dat gebied hebben we bij BAM ook nog het een en ander te doen. Als je te lang die ene functie bekleedt, bestaat het gevaar dat je blinde vlekken ontwikkelt, nieuwe ideeën worden tegengehouden of dat andere werknemers zich niet kunnen ontplooien of niet kunnen groeien.

“Niet iedereen wil verandering. En ervaring is in een branche als die van ons belangrijk en hard nodig. Maar vernieuwing even goed.” 

Fotografie: Anko Stoffels