Stuur performance met gezondheidsdata

De aandacht voor het welzijn van medewerkers is de afgelopen tien jaar explosief gegroeid. Werkgevers proberen met welzijn en –gezondheidsprogramma’s de performance van hun medewerkers te verbeteren. Natuurlijk: prestaties leveren lukt alleen als lichaam en geest gezond zijn, of in ieder geval: in balans. Werkgevers stimuleren hun medewerkers in dit soort programma’s tot meer beweging, een betere nachtrust en werk-privébalans en gezondere voeding. Allemaal goedbedoelde initiatieven om de energie en het welzijn van medewerkers te verhogen. 

Maar daar ontvouwt zich een probleem. Meer energie hebben betekent namelijk niet dat medewerkers ook betere prestaties leveren, stelt Jogi Rippel. De van oorsprong Duitse Rippel is medeoprichter en CEO van Tignum, een bedrijf dat teams op basis van data – en wetenschappelijk onderzoek – helpt om beter te presteren. Hij gebruikt daarbij de term ‘sustainable high performance’. 

'De valkuil van welzijnsprogramma’s’

In zijn boek Sink, float or swim noemt hij het ‘de valkuil van de welzijnsprogramma’s’. Wanneer een bedrijf een programma heeft, denken directies vaak dat het welzijn van medewerkers ook verbetert, en dat hun mensen daarmee op volle capaciteit functioneren. Ook de leiders in de organisatie. Een valse aanname. Omtrent de effectiviteit van welnessprogramma’s in relatie tot performance is weinig bewezen, stelt Rippel. Bovendien geven de parameters waar veel bedrijven de effectiviteit van hun programma’s mee meten, een vertroebeld beeld. 

Bedrijven stellen de verkeerde vragen, meent hij. Ze kijken bijvoorbeeld naar data over engagement en verzuim. Die zijn simpel te meten, maar zeggen weinig over de impact van een programma. ‘Dit zijn ‘trage’ data’, zegt Rippel. ‘Dit soort resultaten worden meestal pas inzichtelijk maanden nadat de enquêtes zijn gedaan. Ze kijken terug in de tijd en geven leiders geen directe status van hun team in termen van hun workload en vermoeidheid.’

Andere aanvliegroute naar high performance

Welzijn en gezondheid zijn wel degelijk onderdeel van duurzame topprestaties, meent Rippel. Maar op zichzelf leiden deze initiatieven daar niet toe. Daarom neemt hij een andere aanvliegroute naar high performance. Zijn bedrijf kijkt hoe factoren zoals voeding, veerkracht, herstel en lichaamsbeweging die teamprestaties kunnen beïnvloeden die van invloed zijn op mentale wenbaarheid, veerkracht, uithoudingsvermogen en energie. Allen factoren die de hersenprestaties beïnvloeden.

De topprestaties zitten ‘m er dan bijvoorbeeld in om efficiënter, oplossingsgerichte of innovatiever zijn.  Rippel: ‘Dat medewerkers zich daar beter van gaan voelen, is een gunstig bijeffect.’ 

Om dat te bereiken kijkt Rippels onderzoeksteam naar prestatiegewoonten- en gedrag, maar ook naar fysiologische parameters als bloedwaarden en de staat van het autonome zenuwstelsel. Zaken die onder andere stress en hoge bloeddruk aantonen en een flinke impact kunnen hebben op de productiviteit. Ter illustratie: een hoge mate van stress leidt gemiddeld tot 2,3 onproductieve uren op een achturige werkdag. Voor hoge bloeddruk zijn dat er 3,4. En voor een infectie aan de luchtwegen zelfs 4,1, laat onderzoek van Cornell University Institute for Health and Productivity Studies (IHPS) zien.

Data als thermometer in het team

Door fysiologische data van mensen te koppelen aan data over gedrag en gewoonten (denk aan antwoorden op vragen als: hoe bereid je je voor op een meeting of zakenreis? Hoe is de transitie van de ene vergadering naar de andere? Waar krijg je energie van en waarvan sijpelt je energie juist weg?) ontstaat inzicht in ‘energiestoppers’, zoals Rippel ze noemt. Al dit soort zaken beïnvloeden immers de hersenen en het lichaam en dus de cognitieve functies van medewerkers. 

Rippel schetst een voorbeeld: ‘Stel je bent oververmoeid of hebt door zakenreizen regelmatig een jetlag. Hoe helder kun je denken als je vermoeid bent? Hoe goed is je geheugen of concentratie? Hoeveel energie heb je om goed te kunnen luisteren en samen te werken? Hoe oplossingsgericht ben je? Waarschijnlijk niet al te best. Performance is een complex proces: inzetten op één van die factoren alléén werkt niet, je moet ze allemaal integreren in de aanpak.’ 

Dit soort resultaten geven leidinggevenden harde data in handen om hun team gericht te sturen en te steunen. ‘Als een team niet lekker loopt, blijven veel managers maar pushen op betere resultaten, maar vaak is dat niet effectief. Het ontbreekt ze aan een thermometer die ze in hun team kunnen stoppen.

Met zo’n analyse proberen we inzicht te geven in de energiestoppers op teamniveau: Wat zijn de workloadcijfers? Hoeveel vergaderingen heeft het team wekelijks? Hoe lang duren die? Hoeveel tijd gaat er op naar zakenreizen en hoeveel hotelnachten maken teamleden? Als je dit met fysiologische data combineert, kunnen leiders gericht coachen op dit soort energiestoppers. Bijvoorbeeld door te kijken naar efficiëntere of alternatieve manieren van vergaderen.’

En de privacygevoeligheid dan?

Hoe zit het met de privacygevoeligheid van al die data? Niet iedereen staat te springen om hun slaapgewoonten en lichaam onderwerp van analyse te maken voor hun werkgever. ‘Vrijwilligheid is altijd een punt van discussie. Met fysiologische data is dat vaak lastiger. Volgens Europese richtlijnen mogen deze data sowieso niet te herleiden zijn naar individuele personen. Daarom krijgen leidinggevenden überhaupt alleen data te zien op teamniveau. Maar als we uitleggen hoe we de informatie willen gebruiken en toepassen, vinden de meeste medewerkers het geen probleem.’  

Bovendien is de analyse geen health check, benadrukt Rippel. ‘Dat denken werkgevers vaak. Sustainable high performance is een skill check. Net zoals een professionele golfer zijn spel moet blijven trainen en een HR-professional zijn vakkennis moet bijhouden. Zo werkt het ook met high performance: het is een vaardigheid die je jezelf moet aanleren, je moet het oefenen, bijhouden en weten welke strategie je op welk moment inzet. We gebruiken daarbij fysiologische gegevens, maar het draait uiteindelijk om de performance skills. Dat onderschatten werkgevers nogal eens.’

Racen op lekke banden

Vanuit een wetenschappelijk perspectief is het ‘welzijn’ van een team lastig te koppelen aan omzet- of winstgroei. Lastig, omdat er per team talloze verschillende factoren impact hebben de performance. Wel zijn er mooie best practices. Bijvoorbeeld die van een team van Unilever in China, waarbij Rippel betrokken was. Een van de productcategorieën van Unilever bleef flink achter op dezelfde productgroep van hun grootste concurrenten, waaronder Procter & Gamble.

Hogere eisen stellen werkte niet. Rippel: ‘Er zat vermoeidheid in het team. Het was een raceauto die op lekke banden reed. Bovendien was het verloop hoog.’

Het bedrijf stelde haar team onder begeleiding van Rippel een flinke uitdaging: binnen een jaar marktleider worden in deze productgroep in China? Grof gezegd betekende dit elke drie maanden de lancering van een nieuw product. Rippel kreeg inzage in een grote set aan data. ‘We combineerden data over performance, engagement, verloop en winst van het team met eigen metingen rondom gewoonten en fysiologische metingen rond stress en een bloedanalyse.’

Binnen 10 maanden marktleider

Met deze data in de hand evalueerde Rippel onder andere de leidinggevende en hoe deze het team beter kon sturen en steunen rondom de momenten van ‘peak performance’: de lanceringen. Wat vroegen deze zware dagen van het team? Hoe zag succes er voor hen uit op die piekdagen? Waar zaten de energiestoppers en hoe kon de manager deze helpen te dichten? Vervolgens coachte Tignum’s team alle individuele teamleden op hun piekmomenten, terwijl de managers ze aanspoorden de verschillende performance-strategieën en -gewoonten toe te blijven passen.

Het legde Unilever's team geen windeieren: binnen tien maanden wist de productgroep zich op te werken tot marktleider in China? In welke factoren van de teamprestaties dit precies zat? Dat is lastig te zeggen. Rippel: ‘Performance is altijd een complexe set van factoren. Welk onderdeel van het programma het meeste heeft bijgedragen; dat is eigenlijk weer de verkeerde vraag stellen. Waar het voor een aantal teamleden vooral zit in het verhogen van de veerkracht, zit het voor de anderen misschien in het cognitief herstel na het uitvoeren van complexe taken, of een betere voorbereiding op belangrijke presentaties of een klantbijeenkomsten.’

'Ieder team heeft een andere performance currency’

Een andere valkuil van welzijnsprogramma’s is de ‘one size fits all’-aanpak. Veel werkgevers kijken vanuit een corporate perspectief naar performanceinitiatieven voor de hele organisatie. Die blik moet gericht worden op teamniveau. Rippel: ‘Iedere afdeling, ieder team heeft wat ik noem een andere ‘performance currency’. Wat zijn topprestaties voor dit team? Of het team kan werken onder hoge druk? Dat de samenwerking goed is? Dat ze innoveren? Je kunt niet alle teams in hetzelfde hokje stoppen.’

Dat vraagt om meer maatwerk in initiatieven om performance te verbeteren. En dus minder om vaste processen, programma’s en campagnes, waar HR zo dol op is. Loskomen van dat procesmatige denken is één, maar maatwerk leveren voor de hele organisatie? Dat is in de ogen van veel HR-professionals waarschijnlijk een onmogelijke opgave. 

HR moet kritieke teams zoeken

Dat is logisch. Het gaat er voor HR dan ook niet om overal maatwerk te leveren, maar om leiders te helpen de kritieke teams in het bedrijf aan te wijzen. De teams waarbij zo’n maatwerkaanpak de meeste impact heeft. Denk aan innovatie- of M&A-teams die continu op scherp moeten staan en een grote bijdrage leveren aan de organisatieresultaten. Zo begeleidt Rippel veel innovatieteams bij farmaceutische bedrijven. ‘Het ontwikkelen van een medicijn is een langdurig proces. Het goedkeuringsproces van de FDA is de laatste mijlpaal. Dat vereist van alle teamleden de allerbeste prestaties voor het indienen van het medicijn bij de autoriteit. Als ze falen kan dat een bedrijf miljoenen kosten. '

Callcenters bij Booking.com

Die impact hoeft ‘m echter niet per se te zitten bij topleiders of de R&D-hoek. Zo kunnen klantenservicemedewerkers bepalend zijn voor de klanttevredenheid, en dus voor het succes van de organisatie. Bovendien is de performance van medewerkers in callcenters nauwkeurig te meten. Booking.com vroeg Rippel bijvoorbeeld bewust om twee teams van het callcenter met elkaar te vergelijken. Rippel: ‘De ‘performance currency’ is daar vrij duidelijk: factoren als productiviteit, klanttevredenheid en de consistentie en snelheid van het afhandelen van een klacht kunnen direct worden gevolgd.’ 

Dit soort data waren bij Booking.com dan ook aanwezig. Het onderzoeksteam zette twee teams van vijftig medewerkers naast elkaar en analyseerde het aan de hand van zowel performancegewoonten als fysiologische factoren. Het ene team werd begeleid met strategieën en coaching, de andere niet. 

Rippel: ‘Toen we na zes maanden de gegevens met elkaar vergeleken, bleek dat het team waarmee we samenwerkten de performancegewoonten te hebben verbeterd. Evenals de prestatiegegevens zoals productiviteit, klanttevredenheid en consistentie van prestaties.’ 

Neem impact als invalshoek

In plaats van naar welzijn te kijken om tot een high performance organisatie te komen, doet HR er beter aan om zichzelf onder de loep te nemen. ‘De invalshoek zou moeten zijn: hoe kunnen we impact vergroten?’, stelt Rippel. ‘Impact is aantrekkelijker en meer actiegericht dan welzijn, zeker in de vluchtige omgeving waarin veel organisaties zich bevinden is dat hard nodig.

Wanneer we een belangrijke gebeurtenis in ons werk onvoorbereid of met de verkeerde mindset binnenstappen, verliezen we al ons potentieel. Wanneer we vermoeid of vertroebeld zijn in onze hersenen, hebben we simpelweg niet de kracht om impact te maken.’